Gabriela Tamura
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Decretando o fim da ilegalidade dos labs de inovação

Decretando o fim da ilegalidade

Quando organizações públicas decidem navegar pelas águas da inovação e elegem a estruturação de um Laboratório como o meio para fazê-lo, rapidamente se deparam com uma questão muito comum a qualquer iniciativa do setor: devemos ou não formalizar esta ação?

Criar um Marco Legal do laboratório?

Entendemos aqui que a formalização (ou criação de Marco Legal dos laboratórios) acontece quando há a publicação de algum instrumento normativo – lei, regimento interno, portaria, etc. –, que institui a criação e, muitas vezes, apresenta mais detalhes referentes à composição e ao funcionamento dos Laboratórios.

Inicialmente, é importante destacar que parece não haver consenso sobre a necessidade de formalização dos Laboratórios. No entanto, uma pesquisa realizada pelo Ipea em parceria com a Rede InovaGov¹ observou que 80% das iniciativas analisadas são formalizadas, o que aponta a escolha pelo caminho da formalização como uma forte tendência.

Sendo assim, de forma a complementar análises quantitativas e tipológicas em relação à formalização de Laboratórios de Inovação em governo, nos parece interessante buscar identificar e compreender as nuances presentes nos argumentos de justificativa da escolha pela formalização ou não dessas iniciativas.

Esses argumentos – que muitas vezes aparecem nas falas de servidores, gestores e demais atores que vêm atuando no campo da inovação em Governo, e não aparecem sistematizados ou descritos nos artigos que abordam o tema – nos parecem ter a capacidade de tangibilizar aspectos positivos e negativos da formalização dos Laboratórios, contribuindo assim para uma compreensão mais ampla e de um ponto de vista mais humanizado e menos técnico sobre as possibilidades e entraves que o marco legal pode trazer para este tipo de iniciativa.

Marco legal: “Se não está escrito, não podemos fazer!”

É comum ouvir nas conversas entre servidores públicos que lhes é permitido fazer estritamente o que está escrito e normatizado. A inovação muitas vezes é encarada como ilegal² justamente por essa condição – seus efeitos e descobertas não estão escritos ou descritos como caminhos possíveis em lugar algum.

Isso significa que a formalização muitas vezes é encarada como pré-requisito para qualquer iniciativa ser validada no setor público. Optar pelo caminho da formalização dos Laboratórios de Inovação responde, assim, a inquietações de grande parte dos servidores, que somente irão se engajar se entenderem que a iniciativa é legal, formal. A publicação de um normativo no Diário Oficial significa reconhecimento.

É o momento em que a maioria dos servidores ‘acredita’ que algo existe. Nesse sentido, o fato de um Laboratório ser formalizado expressa um esforço para ser reconhecido e consequentemente, passar a ser considerado uma ação oficial pela grande parte dos servidores públicos.

Porém, se olharmos por outro prisma, podemos também entender que a opção pela formalização para obter reconhecimento e engajamento significa, de alguma forma, ceder a traços marcantes da cultura que se pretende, justamente, transformar.

Alguns laboratórios optam pelo caminho da não-formalização exatamente para mostrar que é possível atuar de maneira menos rígida e formal, obedecendo a uma lógica iterativa de aprendizados e aperfeiçoamentos, possível somente com uma dinâmica de trabalho experimental, em menor escala, típica de um ambiente de laboratório.

“Vamos criar um Marco Legal… “

“…assim teremos orçamento destinado às ações do Laboratório!”

“…assim garantimos que a próxima gestão não irá descontinuar o projeto!”

“…para que possamos estabelecer parcerias com outros atores estratégicos para que a inovação aconteça!”

“…para comunicar nossa existência e nossa essência!”

Afinal: formalizar ou não? Eis a questão:

Oficina de Laboratórios de Inovação em Governo, realizada na 4ª Semana de Inovação, em 2018

É interessante observar que uma mesma justificativa utilizada para embasar a decisão pelo caminho da formalização pode aparecer como argumento para justificar a decisão pelo caminho oposto. Isso reforça a percepção de que, quando se trata de inovação, mais do que seguir receitas prontas, é preciso compreender muito bem as características e necessidades do contexto de implementação.

A observação de outras iniciativas similares, os caminhos escolhidos por outras organizações e consequentes acertos, erros e aprendizados, devem, sem dúvida, servir de norte e inspiração.

Porém, o esforço de compreensão dos atores envolvidos, das peculiaridades do contexto e das necessidades e oportunidades que estão em jogo parece ser o elemento mais importante a ser levado em conta no momento da estruturação de um Laboratório de Inovação.

Diante dessas ponderações, nos parece possível concluir que a formalização nunca aparece como elemento capaz de, isoladamente, assegurar condições de operação e efetividade para os laboratórios. Esta decisão precisa estar embasada na análise do contexto político/ administrativo singular do laboratório a ser criado.

Quando definida a opção pela formalização, ela deve vir acompanhada de outras estratégias, que devem se conectar à realidade na qual a iniciativa se insere, bem como às dores e necessidades que o Laboratório em questão busca amenizar ou resolver.

Formalizados ou não, é importante reconhecer que o setor público precisa repensar sua cultura e a criação de serviços e políticas públicas de forma inovadora e os laboratórios têm sido grandes aliados nesta transição. Como a sua instituição tem lidado com essa necessidade?

Deixando a reflexão um pouco mais complexa

Para complicar um pouco ainda mais sua tomada de decisão temos ainda os casos em que procura-se por uma normatização, mas não encontra-se o meio ideal de faze-la acontecer, pois o laboratório quando nasce pronto pra transformar a instituição por si só é um estranho no ninho – literalmente.

Este é o caso do GNova – Laboratório de inovação da Enap. Ao pedir informações sobre o marco legal do Lab para o Guilherme Almeida ele respondeu que eles começaram com um acordo de cooperação entre Brasil e Dinamarca, como um projeto. Neste livro tem a história sobre este projeto de forma mais detalhada.

O lançamento foi um evento, sem certidão de nascimento, mas com equipe e sala. Nesta época existia a intenção de criar-se uma Diretoria de Inovação, mas na prática demorou seis meses para mudar o decreto e ele ficou um time dentro da Coordenação Geral da Diretoria de Pesquisa.

Depois de um tempo, foi colocado no regimento interno que um dos papeis da coordenação era gerenciar o laboratório de inovação em governo – GNova. Passou a existir como uma atribuição da coordenadoria, mas ainda sem certidão de nascimento.

Mesmo sem esta institucionalização o Laboratório foi indicado pela Casa Civil na capa do Diário Oficial, em julho de 2017 (com menos de um ano) como órgão de apoio técnico administrativo para o projeto de Desburocratização Brasil efieciente.

Guilherme relatou que sempre houve um dilema interno sobre onde encaixar o laboratório, o que era o Gnova e do que ele fazia parte justamente pelo diferencial que esta estrutura

Atualmente já está mais claro para a estrutura e o Gnova é a Diretoria de Inovação.

Marco legal dos laboratórios já regulamentados:

  • Laboratório da ANAC (aqui);
  • LabHacker da Câmara dos Deputados (aqui);
  • LabGes do Governo do Espírito Santo (aqui);
  • Pequi – Laboratório do Governo de Goiás (aqui);
  • iJuspLab/ES da Justiça Federal do Espírito Santo ; (aqui);
  • Laboratório da Justiça Federal de Santa Catarina (aqui);
  • Laboratório da Justiça Federal do Rio Grande do Norte (aqui);
  • InovaTchê Laboratório da Justiça Federal do Rio Grande do Sul (portaria e atribuições);
  • iJuspLab/SP da Justiça Federal de São Paulo (aqui);
  • (011).Lab – Laboratório da Prefeitura de São Paulo (aqui);
  • Procuradoria-Geral do Estado do Rio de Janeiro (aqui);
  • LA-BORA Gov (aqui);
  • Lab.MG (aqui);
  • Aurora TJDFT (aqui).

Caso não tenhamos citado o laboratório que você trabalha, nos encaminhe um email para atualizarmos o texto ou deixe o link do marco legal do seu laboratório nos comentários.

Se você quer se aprofundar ainda mais nesta reflexão vale ler este livro sobre os Ciclos de Vida dos Laboratórios de Inovação Pública. O pontapé inicial desse registro, foi uma oficina organizada pelo GNova, o (011).Lab e a WeGov com representantes de laboratórios de inovação em governo, durante a 4ª Semana de Inovação, em novembro de 2018, em Brasília.

Foto da capa: Miko Guziuk no Unsplash


Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Victor Burigo
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Colaboração e coprodução para inovar no combate a COVID-19

O contexto de mudanças que é inerente à sociedade, segue demandando da administração pública respostas cada vez mais rápidas. Quando esse contexto se soma a momentos de crise, onde a administração pública precisa enfrentar a escassez de diversos tipos de recursos (humanos, sanitários, materiais, financeiros, entre outros), há um grande aumento da dificuldade de produzir e entregar os serviços públicos. Neste momento, como é o caso da Pandemia do Coronavírus (Covid-19), a INOVAÇÃO na administração pública se torna essencial e ainda mais desafiadora.

Neste contexto, as ações isoladas de gestores, de órgãos e de entidades públicas ficam cada vez mais distantes da realidade atual. O trabalho em redes de colaboração e de coprodução dos serviços públicos já está presene neste cenário atual, gerando inovações em serviços públicos que atendem necessidades atuais da sociedade. Entretanto, ainda é necessário esclarecer como essas estratégias de colaboração e de coprodução contribuem para a inovação? Como a colaboração e a coprodução podem ser utilizadas em ações de combate a Covid-19?

Para responder estas perguntas, será apresentado neste artigo uma breve discussão de como as estratégias de colaboração e de coprodução dos serviços públicos podem ser utilizadas para desenvolver ações relacionadas ao combate da Covid-19 e para inovar no setor público. Essa proposta é inspirada numa nova forma que a WeGov encontrou para aproximar os gestores públicos dos principais conteúdos referentes à temática da inovação: o curso de 101 Dias de Inovação, que é um excelente caminho para começar, está disponível na aqui.

Desafios da Covid-19

Devido, principalmente, às necessidades de distanciamento social, a Pandemia da Covid-19 vem trazendo alguns desafios à administração pública, como o teletrabalho, o redesign de processos, a transparência, servir aos cidadãos, agilidade, gestão rápida, governança e recursos. O teletrabalho vem se tornando a forma mais viável de manter os serviços públicos funcionando, mas demanda infraestrutura digital e adaptações culturais. Para digitalizar serviços e processos a fim de manter o máximo de distanciamento social, é necessário repensar os seus pontos de contato e fluxos por meio do redesign. Essas adaptações precisarão de transparência para que a sociedade possa se informar, acompanhar e fiscalizar. Também há uma crescente demanda de transparência em relação a informações relacionadas ao controle da Pandemia. Ao realizar isso, a administração pública se move em direção ao que Roberdt Denhardt e Janet Denhardt chamam de O Novo Serviço Público, uma vez que se busca servir aos cidadãos levando em conta a transparência, a responsividade e, inclusive, o seu envolvimento por meio da participação quando possível. 

Tudo isso requer grande agilidade das organizações públicas para darem respostas rápidas a demandas urgentes, precisando ter um processo de gestão mais rápido. A governança das redes de órgãos e entidades públicas, além das organizações privadas e do terceiro setor que também produzem serviços públicos também precisa se tornar mais ágil e articulada. Tudo isso, em meio a uma escassez de recursos necessários para a área da saúde, que também demandará contingência de insumos em outras áreas, e inseguranças jurídicas em processos de compras. Uma alternativa que vem se apresentando tanto em relação às questões levantadas por Denhardt e Denhardt (2011), quanto a estas como a escassez de recursos é a colaboração e coprodução.

Colaboração e Coprodução

A colaboração é uma estratégia para compartilhar responsabilidades na produção dos serviços públicos onde podem participar os diferentes órgãos e entidades do Estado, pertencentes às esferas federal, estadual, distrital e municipal, sendo parte de qualquer um dos poderes. Já a coprodução do bem público, de acordo com Salm (2014), é uma estratégia para produzir os serviços públicos onde o Estado compartilha poder e responsabilidades por meio do envolvimento e participação de organizações do terceiro setor, empresas via área de responsabilidade social e ambiental, arranjos comunitários ou cidadãos. Por consequência, a coprodução resulta em redes compostas por estes diferentes agentes da sociedade que possuem algum tempo de relação mais ou menos intensa com a administração pública durante a coprodução. Tanto a colaboração quanto a coprodução são muito relevantes para que ocorra a inovação.

A inovação na administração pública é definida por Brown e Osborne (2012) como a introdução de novidade num sistema pela aplicação de uma nova ideia que produza um processo de transformação, gerando descontinuidade, num determinado serviço ou numa política pública. Deste modo, para que a administração pública acompanhe os constantes processos de mudanças e de transformações inerentes à sociedade, é necessário que realize um constante processo de inovação em seus processos, serviços e políticas públicas.

Para que a inovação ocorra, os autores mencionam que é necessário observar alguns aspectos que são indutores. Pessoas, cultura, liderança, estrutura organizacional, processos, recursos, articulação externa e estratégia política são alguns destes indutores que são determinantes para a inovação na administração pública. A articulação externa é um dos principais indutores e está diretamente relacionada com a colaboração e a coprodução. Como se trata de envolver agentes externos, a colaboração com outros órgãos e entidades do Estado ou a participação da sociedade na coprodução dos serviços públicos acaba sendo essencial para este indutor da inovação. Realizado esses apontamentos, é possível apresentar como as estratégias de colaboração e coprodução podem ser utilizadas no combate a Covid-19.

Acesse o artigo completo aqui


Por Victor Burigo

Possui graduação em Administração Pública pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG), em Direito pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) e mestrado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), onde pesquisou sobre Administração Pública, Direito Administrativo, Coprodução do Bem Público e Governança Pública.

Tem experiência voluntária e de liderança por ter sido Presidente do Centro Acadêmico de Administração Pública da UDESC (CAAP) e Presidente do Conselho Municipal de Juventude de Balneário Camboriú (COMJUV). Dispõe de experiência profissional como advogado na área do direito público, sendo sua atividade atual, e no serviço público como servidor temporário no cargo de Professor Universitário nos cursos de Administração Pública e Engenharia de Petróleo da UDESC, no Centro de Educação Superior na Foz do Itajaí (CESFI).

Atualmente, trabalha como facilitador na empresa WeGov.

André Tamura
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No dia 29 de abril de 2020, o governo federal anunciou, por meio do Decreto Nº 10.332, as diretrizes da Estratégia de Governo Digital para o período entre 2020 e 2022. Organizado em princípios, objetivos e iniciativas que vão nortear a transformação digital, o programa tem como meta, nos próximos três anos, oferecer os mais de 3,5 mil serviços prestados […]

No dia 29 de abril de 2020, o governo federal anunciou, por meio do Decreto Nº 10.332, as diretrizes da Estratégia de Governo Digital para o período entre 2020 e 2022. Organizado em princípios, objetivos e iniciativas que vão nortear a transformação digital, o programa tem como meta, nos próximos três anos, oferecer os mais de 3,5 mil serviços prestados pela União aos cidadãos brasileiros de maneira 100% online, disponíveis no Portal Gov.br.

Leia essa matéria na Forbes Brasil >

Neste post, compilei alguns dos objetivos da estratégia de governo digital:

Objetivos da Estratégia de Governo Digital

  • Transformar todas as etapas e os serviços públicos digitalizáveis, até 2022;
  • Simplificar e agilizar a abertura, a alteração e a extinção de empresas no Brasil, de forma que esses procedimentos possam ser realizados em um dia, até 2022;
  • Estabelecer padrão mínimo de qualidade para serviços públicos digitais, até 2020;
  • Consolidar mil e quinhentos domínios do Governo federal no portal único gov.br, até 2020;
  • Integrar todos os Estados à Rede Gov.br, até 2022;
  • Implementar meios de pagamentos digitais para, no mínimo, trinta por cento dos serviços públicos digitais que envolvam cobrança, até 2022;
  • Catalogar, no mínimo, as trezentas principais bases de dados do Governo Federal, até 2022;
  • Disponibilizar o mapa de empresas no Brasil, até 2020;
  • Implementar recursos de inteligência artificial em, no mínimo, doze serviços   públicos federais, até 2022;
  • Disponibilizar, pelo menos, nove conjuntos de dados por meio de soluções   de blockchain na administração pública federal, até 2022; 
  • Estabelecer método de adequação e conformidade dos órgãos com os   requisitos da Lei Geral de Proteção de Dados, até 2020;
  • Capacitar, no mínimo, dez mil profissionais das equipes do Governo federal em áreas do conhecimento essenciais para a transformação digital.

Legislação Governo Digital

Considerando a complexidade e magnitude desta empreitada, segue abaixo um conjunto de portarias e decretos relacionados:

Decreto nº 9.756, de 11 de abril de 2019 – institui o portal único “gov.br” e dispõe sobre as regras de unificação dos canais digitais do Governo federal.

Portaria nº 39, de 9 de julho de 2019 – dispõe sobre procedimentos para a unificação dos canais digitais e define regras para o procedimento de registro de endereços de sítios eletrônicos na internet e de aplicativos móveis do Governo Federal.

Decreto nº 9.854, de 25 de junho de 2019 – institui o Plano Nacional de Internet das Coisas e dispõe sobre a Câmara de Gestão e Acompanhamento do Desenvolvimento de Sistemas de Comunicação Máquina a Máquina e Internet das Coisas.

Decreto nº 9.637, de 26 de dezembro de 2018 – institui a Política Nacional de Segurança da Informação, dispõe sobre a governança da segurança da informação, e altera o Decreto nº 2.295, de 4 de agosto de 1997, que regulamenta o disposto no art. 24, caput , inciso IX, da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e dispõe sobre a dispensa de licitação nos casos que possam comprometer a segurança nacional..

Decreto nº 9.584, de 26 de novembro de 2018 – altera o Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, para instituir a Rede Nacional de Governo Digital (Rede Gov.Br).

Decreto nº 9.319, de 21 de março de 2018 – instituiu o Sistema Nacional para a Transformação Digital e estabeleceu a estrutura de governança para a implantação da Estratégia Brasileira para a Transformação digital (E-digital).

Portaria nº 107, de 2 de Maio de 2018 – aprova a versão revisada da Estratégia de Governança Digital da Administração Pública Federal para o período 2016-2019 e atribui à Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação a competência que especifica (EGD 2016-2019).

Portaria nº 68, de 7 de Março de 2016 – aprova a Estratégia de Governança Digital da Administração Pública Federal para o período 2016-2019 e atribui à Secretaria de Tecnologia da Informação a competência que especifica.

Decreto nº 8.638 de 15 de Janeiro de 2016 – institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Acompanhe o Secretário de Governo Digital no Twitter

*A foto de capa do post é do Pietro Jeng – Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Florian Madruga
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Estudos demonstram que países com uma administração pública mais transparente são mais eficientes e apresentam menos casos de corrupção. No Brasil, apesar do longo caminho que ainda temos que percorrer para aprimorar nossa administração pública, podemos nos orgulhar de sermos referência em ações relacionadas à transparência no setor público. Nossa Lei de Acesso à Informação (LAI) é uma das mais avançadas do mundo, além de o nosso país ter sido pioneiro na adesão à Open Government Partnership, entidade transnacional que cria parâmetros de transparência.

Nessa temática, o Senado Federal tem um caso de sucesso a apresentar. Até há pouco tempo, a nossa “Câmara Alta” era muito questionada em relação à lisura e à transparência das decisões administrativas. Esse problema chegou ao ápice em 2009, quando a imprensa batizou de escândalo dos atos secretos a descoberta de decisões que não tiveram a devida publicidade.

Em 2013, a Casa chegou ao consenso de que esse cenário deveria ser revertido. O Senado então se reinventou para tornar-se um dos órgãos públicos mais transparentes do Brasil. Essa transformação foi feita em três etapas: desenvolvimento do mais completo portal de transparência no país; estabelecimento, sem custos adicionais, de uma Secretaria de Transparência para gerir o portal e definir outras ações relacionadas ao tema; e instalação de um Conselho de Transparência com representantes de ONGs e outros segmentos da sociedade civil, para monitorar a transparência.

O Portal de Transparência do Senado

Por meio do Portal de Transparência, é possível acessar todas as despesas realizadas pelo Senado. Os contratos estão reproduzidos na versão original, com as assinaturas inclusive dos gestores responsáveis. Todos os objetos que compõem o patrimônio do Senado podem ser consultados. É possível selecionar um setor administrativo e verificar quantas mesas, equipamentos de informática e armários, por exemplo, constam na sala.

Cada gabinete de senador tem uma página específica com os nomes de todos os servidores lotados e as respectivas remunerações. Além disso, informações sobre viagens feitas pelo senador, verbas utilizadas e uso de imóvel funcional estão detalhadas.      

Esse esforço em se tornar mais transparente gerou um reconhecimento público ao Senado. Instituições como a Fundação Getulio Vargas e a ONG Artigo 19 realizaram estudos que colocaram o Senado entre as instituições mais transparentes do Brasil. O número de usuários do Portal da Transparência do Senado também tem batido recordes. De 2013 a 2017, houve mais de 7 milhões de acessos.

Após esse reconhecimento, o Senado dedicou-se a desenvolver projetos que contribuem para que outras casas legislativas no Brasil também possam se tornar-se mais transparentes. O Portal Modelo do Interlegis, o Índice de Transparência Legislativa e o curso a distância sobre transparência legislativa são exemplos dessas ações.

Portal Modelo

O Brasil dispõe de mais de cinco mil câmaras de vereadores espalhadas por nosso vasto território. A maioria desses órgãos apresenta uma estrutura muito precária e orçamento limitado. Ciente dessa realidade, o Senado desenvolveu um projeto que contribui para a inclusão digital desses órgãos.

Batizado de Portal Modelo, o projeto oferece, de forma gratuita, uma estrutura de site completa que pode ser adotado por qualquer câmara de vereadores do Brasil para dar divulgação à atividade parlamentar e tornar os gastos públicos mais transparentes. Para operar o Portal Modelo, não é necessário ter nenhuma formação especial em computação: o Senado oferece um curso online sobre como administrar o portal para pessoas que tenham conhecimento básico em informática. Além disso, os portais das câmaras de vereadores ficam hospedados em servidores do próprio Senado.

Para saber mais sobre o projeto, acesse aqui

Assista também a um vídeo no Youtube que apresenta o Portal Modelo 

Índice de Transparência Legislativa

Além da Câmara dos Deputados e dos Senado Federal, a estrutura do Poder Legislativo no Brasil se espalha por assembleias legislativas, uma câmara legislativa no DF e câmaras de vereadores. São órgãos muito heterogêneos e com capacidades distintas. No esforço de criar uma métrica que permita aos cidadãos avaliar o quanto essas casas legislativas são transparentes, o Senado desenvolveu uma metodologia que permite a qualquer pessoa saber em que estágio de transparência estão esses órgãos.

No site do Índice de Transparência Legislativa (ITL), é possível conhecer o método em detalhes e acessar a planilha que pode ser preenchida por qualquer cidadão. Espera-se assim que as casas legislativas com bom índice continuem transparentes e as que não apresentarem bom resultado possam se aprimorar.      

Curso a distância sobre transparência legislativa

A modalidade de educação a distância tem se firmado como um método promissor de compartilhamento de conhecimento. Há alguns anos, o Senado investiu nesse segmento e hoje dispõe de uma plataforma com amplo portfólio de cursos gratuitos voltados para a educação cívica. Em breve, o curso “Transparência Legislativa” também estará disponível. O curso será ofertado de forma gratuita para a sociedade e será acessível de qualquer lugar do país.

Missão cumprida?

Os avanços nas ações de transparência não significam que a missão está cumprida. Há desafios permanentes. Ampliar a quantidade de informações no formato dados abertos é uma delas. Nesse formato, o usuário pode desenvolver análises que contribuem para o controle social e para o aprimoramento da administração pública. Outro desafio é tornar as informações já publicadas nos portais da transparência mais didáticas e compreensíveis para os cidadãos. Um balancete pode até conter informações contábeis completas e corretas, mas é pouco compreensível para a maioria das pessoas.  Esses são desafios que exigem o esforço criativo para soluções inovadoras.

Florian Madruga é mestre em administração pela Fundação Getúlio Vergas (FGV) e bacharel em Comunicação Social pela Universidade de Brasília (UnB). É servidor de carreira do Senado desde 2010. 

Photo by John Schnobrich on Unsplash

Rodrigo Narcizo
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Superando as barreiras iniciais à inovação no setor público

Quando falamos da jornada do Laboratório de Inovação da Agência Nacional de Aviação Civil – Lab InovANAC, muitas pessoas – tanto do setor público quanto do setor privado – nos perguntam detalhes de como vencemos as barreiras iniciais à inovação. A nossa resposta é: ter patrocínio, entregar resultado (mesmo que pequeno) e, se possível, aproveitar uma conjuntura favorável.

TER PATROCÍNIO

Quando se fala em inovação organizacional, o patrocínio da gestão, em algum nível, é essencial para que as ações de inovação sejam de fato realizadas e não fiquem apenas na intenção. É importante destacar que, de início, ele não precisa vir necessariamente da alta gestão. Um gestor que comande uma equipe operacional, e que conceda ao seu time condições para inovar, pode ser um patrocinador crucial para que um movimento de inovação comece a prosperar na organização.

Sem patrocínio, sempre existirá um limite para o alcance e a efetividade das iniciativas que surgem bottom-up (de baixo para cima). Cabe destacar que patrocínio para a inovação não se limita à disponibilização de recursos financeiros, físicos e materiais. Ele se traduz, principalmente, em ações como criar um ambiente seguro para a experimentação ( ambiente, nesse caso, é muito mais do que ter uma “sala colorida e descolada”) e também em auxiliar o gerenciamento das partes interessadas dentro e fora da organização.

ENTREGAR RESULTADO

Em todos os eventos, projetos e treinamentos que realizamos, sempre destacamos que inovação só tem um sinônimo: resultado. Se você não entrega valor percebido, você não está inovando de fato. Não é demérito algum realizar uma pequena entrega, mas entregue alguma coisa de valor.

Da nossa experiência com o InovANAC, começar com projetos mais locais e com escopo e impacto pequeno teve uma série de vantagens:

  1. São mais fáceis de vender e de executar; é possível construir entregas mais rápidas; e, normalmente, os riscos são menores;
  2. Permitem experimentar abordagens e métodos que ainda não são familiares à organização; e
  3. Concedem experiência e confiança para quem quer aplicar um método ou abordagem recém-aprendidos. Falo por experiência própria: não saí pronto para facilitar um projeto com design thinking logo após fazer a formação inicial em um curso de curta duração. Muita coisa aprendi com estudos complementares e aplicar a abordagem em projetos reais.

Os primeiros projetos da iniciativa InovANAC foram projetos para a nossa área de gestão de pessoas, ou seja, projetos voltados para a gestão interna e não para a atividade fim da Agência. E o resultado foi bastante positivo: entregamos resultado, aceleramos o nosso aprendizado e começamos a disseminar a abordagem do design thinking, que até então era desconhecida pela grande maioria da Agência.

A propósito, comunicação e o fortalecimento de redes de inovadores – sejam indivíduos, sejam instituições – também são muito importantes. Além do aumento da visibilidade das ações, conexões e networking permitem multiplicar a capacidade de realização de projetos conjuntos que sejam de interesse mútuo.

APROVEITAR UMA CONJUNTURA FAVORÁVEL

Sobre o aspecto de conjuntura, a ANAC deu forma a um direcionamento mais claro quanto à promoção da inovação. Tanto da tecnológica, quanto para pessoas e resultados. Isso se deve ao seu Programa de Fortalecimento Institucional e pela importância dada à inovação como valor institucional.

Do ponto de vista externo, começaram a florescer várias ações de inovação no setor público, como o Fórum de Compartilhamento de Experiências de Inovação no Setor Público (FCEIS); a Semana de Inovação em Gestão Pública (a primeira aconteceu em 2015); a inauguração de laboratórios de inovação no setor público – como o GNova (ENAP) e Colab-i (TCU) ; a criação da Rede InovaGov; e o surgimento da WeGov que, embora seja do setor privado, tem sua atuação focada no setor público e na inovação pública.

 APRENDIZADOS DA JORNADA DE INOVAÇÃO

Ao contrário do que aconteceu em outras instituições públicas, não nascemos laboratório de inovação. Esta foi uma decisão que veio a partir do resultado da nossa Iniciativa InovANAC. Ter tempo para experimentar, testar e aprender ajudou muito a entendermos  o que realmente queríamos ser quando crescer e definir o nosso propósito e visão de futuro. O Lab InovANAC deve expandir – e não concentrar nele – a inovação na Agência e deixar de existir quando alcançarmos um certo nível de maturidade em cultura da inovação.

A jornada da inovação – seja no setor público ou no privado – não é fácil e existem muitas barreiras a serem superadas a todo momento: a cultura do “sempre foi assim”; o desconhecimento e a desconfiança em relação a novos métodos e abordagens; o medo da inovação violar alguma regra ou orientação de órgãos de controle; a hipermetropia institucional; etc. A cultura da inovação não se fomenta em uma organização da noite para o dia, ou só com atos normativos ou salinhas coloridas, ou o uso da metodologia da moda. Requer estratégia, objetivos, perseverança, aprendizado contínuo e, essencialmente, pessoas.

Não devemos nos iludir: lutar pela inovação no setor público não é fácil, mas é um combate que vale a pena.

Por Rodrigo Narcizo

Sou uma pessoa comum que tem a sorte de ter bons amigos.

Os atores que fazem a inovação acontecer.

A pergunta “Quem inova o setor público?” pode nos limitar a pensar que alguém sozinho realizará essa tarefa. Isso não vai acontecer. Serão necessários múltiplos atores e uma capacidade de colaboração enorme. Ainda assim, essa pergunta é importante para entendermos quais são os papéis e as motivações centrais desses atores que fazem a inovação acontecer no setor público.

É necessário dizer que a inovação não é um lugar onde vamos chegar. Inovar deve ser uma prática diária para que servidores públicos trabalhem da melhor forma e entreguem os serviços que os cidadãos precisam. Inovar é uma necessidade básica para a instituição pública que pretende ser relevante neste século.

A inovação é como alimentar-se… Se você parar de comer, você morre. No entanto, comer mal pode trazer problemas. Dietas malucas, nem pensar.

Se a inovação é como a alimentação, o setor público pode considerar alguns “grupos de alimentos” para seguir a vida inovando. Cada grupo tem seus pontos prós e contras:

A. Grandes empresas de TI

As maiores inovações que conhecemos no último século estão nas TIC – tecnologias de informação e comunicação. São empresas de tecnologia, nacionais, multinacionais e estatais, que comandam e controlam grande parte das estruturas de hardware e software no setor público. Por terem bastante poder e influência, carregam grande capacidade de inovar e transformar o setor. Ao mesmo tempo, podem impedir mudanças significativas quando a inovação representar uma perda de mercado.

?? Prós: Inovação estrutural e tecnológica.

?? Contras: Decisões demoradas, grandes investimentos.


B. Consultorias tradicionais

Em uma época de mudanças constantes, as grandes consultorias podem contribuir muito com a compreensão do que está acontecendo no setor público e para onde se deve seguir. Uma boa consultoria pode permitir que a inovação aconteça sem que a máquina tenha que ficar parada e os riscos sejam altos demais. Em alguns casos, pode haver pouco espaço para co-criação genuína com as instituições.

?? Prós: Diagnósticos completos e definição de estratégias

?? Contras: Baixa replicabilidade e engajamento


C. Terceiro setor – Associações e Fundações Privadas

Historicamente, pioneiros no formato de prestação de serviços públicos finalísticos. Associações e fundações são fundamentais para inovação no setor público. Fundações de grandes empresas e alianças estratégicas entre os portadores de grandes fortunas, tem possibilitado a criação e execução de inovações positivas.

?? Prós: Alta escala, menor gasto público direto.

?? Contras: Alta segmentação e grupos de influência fechados.


D. Startups

Através da criação e uso de tecnologias e processos de trabalho modernos. As chamadas startups conquistaram um espaço relevante na inovação do setor público. Da “porta pra fora” e “da porta pra dentro”, soluções cada vez mais úteis, viáveis e desejáveis estão disponíveis para felicidade geral da nação.

?? Prós: Soluções avançadas de alto impacto.

?? Contras: Baixa capacidade de operar em modelos de negócios públicos.

Foto de Peter Bond no Unsplash

E. Consultores Individuais

Atuando como especialistas, alguns consultores são peças-chave para inovação no setor público. Alguns aparecem com frequência em projetos e costumam estar presentes em eventos relacionados. Muitos deles atuam e mais de uma das categorias apresentadas aqui no texto e podem até fazer parte do quadro de servidores públicos.

?? Prós: Alta flexibilidade para contratação.

?? Contras: Presença de aventureiros e oportunistas.


F. Empreendedores Públicos

Uma categoria de inovadores em ascensão. Aqui encontramos servidores públicos que lutam a batalha diária de inovar no setor público e em suas carreiras, especialmente nos últimos 5 anos, tiveram oportunidade de consolidar modelos de pensar, linguagens e métodos para fazer a inovação acontecer – vale dizer que a WeGov tem causado impactos positivos com esse grupo. Alguns servidores já são consultores ou formalizaram startups.

?? Prós: Imersos na realidade e próximos dos desafios.

?? Contras: São parte do desafio.


G. Movimentos de renovação política

Cada vez mais frequentes, esses grupos compostos por jovens bem orientados por técnicos e figuras influentes, têm conseguido resultados impactantes no campo da inovação política. Apresentando-se de forma suprapartidária, com agendas focadas em superar desafios complexos, surgem aqui novas formas de articulação política.

?? Prós: Influenciar a política.

?? Contras: Ser influenciado pela política.


H. Cidadãos

Somos todos nós, o tempo todo.Cada cidadão pode fazer sua parte para inovar, especialmente em seus comportamentos e no modo de pensar serviços públicos. Melhorar um país é trabalho de todos. Entender o setor público como um grande aliado para a inovação é fundamental. Lembrando que neste grupo, especialmente, estão todas as pessoas dos outros grupos, essa condição é inegociável.

?? Prós: Vida real. A razão de existir de todas as instituições públicas são os cidadãos

?? Contras: Distância dos decisores e descrença com as instituições.


Quem inova o setor público?

Cada grupo é responsável por uma parte dessa arte de inovar o setor público. As instituições devem equilibrar muito bem “as suas dietas” para que o “prato da inovação” seja completo e nutritivo. 

O custo da “dieta de um só grupo” e o pressuposto de que se pode ter um grupo protagonista de toda inovação é alto. Não podemos depositar todos os ovos na mesma cesta. Os diferentes interesses e origens podem revelar inovações holísticas mais poderosas e atender um público ainda maior.

Para nós, a inovação transformadora só acontecerá quando todos os grupos trabalharem de forma colaborativa, entregando o que possuem de melhor e trazendo suas limitações como um ponto de vista para enriquecer o processo.

Em uma dieta, é melhor comer de tudo, isso é sabedoria popular. Sorte das instituições públicas, pois o cardápio está aumentando.

Alimente-se bem, afinal, como diz o título de um famoso livro do início do século XXI: “Você é o que você come!”

Foto de Dan Gold no Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Heloisa Fischer
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Conheça a técnica de comunicação que está ganhando força no setor público de vários países.

O que é e como utilizar?

À medida que a vida digital avança, torna-se mais evidente a importância da linguagem escrita ser fácil de entender.

As telas diminuíram,  a atenção despencou, o comando de voz ganhou espaço. É questão de (pouco) tempo para a fala exceder o texto nas buscas do Google.

Neste cenário, a administração pública enfrenta mais um enorme desafio: equilibrar a complexidade tão própria de seus processos e de seus documentos com um estilo de escrever que seja direto e objetivo.

O setor público brasileiro mal se adapta às novas exigências da transformação digital e os tempos acelerados já demandam uma nova transformação, desta vez linguística.

É que, por aqui, as telas de celular pequenas e a atenção reduzida somam-se à alarmantemente baixa escolaridade da população. Dezenas de milhões de brasileiros têm acesso a informações básicas da cidadania prejudicado porque não conseguem entender os textos dos serviços públicos.

Só 12% da população brasileira entre 16 e 64 anos têm proficiência em leitura, dizem os dados mais recentes do INAF-Indicador de Alfabetismo Funcional. Ou seja, só 12% conseguem interpretar textos de maior complexidade como os escritos no “burocratês” tão característico de órgãos governamentais.

Daí a relevância da Linguagem Simples ou Clara, conhecida em inglês como “Plain Language”.

Afinal, o que é Linguagem Simples?

Trata-se de uma técnica de comunicação e de uma causa social com força em vários países, especialmente os de língua inglesa. O seu objetivo é tornar os textos mais fáceis de ler e entender.

Este tema, tão novo e tão urgente no Brasil,  vem ganhando relevância internacional desde os anos 1970. Em especial, nos Estados Unidos, Reino Unido, Suécia e Canadá.

A partir daquela década, grupos de servidores públicos, cidadãos e consumidores passaram a privilegiar estruturas textuais alternativas à linguagem burocrática típica das grandes organizações. Este corpo de conhecimento construído coletivamente gerou uma série de diretrizes de escrita e organização de informações com o nome de Linguagem Simples.

O movimento conquistou apoio de representantes dos três poderes que, por diferentes caminhos, produziram avanços sociais consideráveis. Como o Plain Writing Act (Lei da Redação Clara), em vigor desde 2011 nos EUA. Ou a simplificação de documentos públicos na Colômbia, que recentemente foi analisada em estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento, o BID. A política de “Lenguaje Claro” colombiana é prioridade da administração federal desde 2013.

No Brasil como esta questão repercute?

No setor público brasileiro, ainda são raras as iniciativas de Linguagem Simples, mas a discussão vem ganhando visibilidade. Em dezembro de 2018, organizei uma mesa sobre o tema no 3o Encontro Brasileiro de Governo Aberto, em São Paulo. Os demais integrantes da mesa e eu falamos para um auditório repleto de servidores e outros profissionais ligados à governança pública. O interesse foi grande.

Na Câmara de Vereadores de São Paulo, transita atualmente um projeto de lei que pretende instituir uma Política Municipal de Linguagem Simples. No âmbito estadual paulista, em 2016, o projeto SPUK de Governo Aberto publicou o Guia Orientações para Uso de Linguagem Clara.

Usar Linguagem Simples em documentos e comunicados traz benefícios muito concretos para o cidadão e para a máquina pública. Economiza  tempo e dinheiro, agiliza processos, aumenta produtividade e, principalmente, fortalece a confiança no setor público.

Lincon Shigaki
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Conversa com a líder e fundadora do The GovLab

Neste ano tive uma das conversas mais inspiradoras… entrevistei a Beth Noveck que lidera o GovLab – organização comprometida em transformar a maneira como se resolvem problemas públicos. A conversa me gerou algumas reflexões que compartilho abaixo:

1) O setor público precisa de novas ferramentas

Na maioria dos lugares, embora nem todos no mundo, nós estamos vendo um declínio na confiança nas instituições públicas. É fato que o Governo faz importantes e boas coisas para a sociedade. No entanto, o declínio de confiança demonstra que o setor público não está resolvendo tão bem os problemas como poderia. Os desafios que as democracias enfrentam são frutos de uma sociedade da informação que se vê diante de questões muito complexas e recentes. Tanto para essa sociedade quanto para o sistema democrático. Apesar disso, essa mesma sociedade foi capaz de produzir tecnologias que podem auxiliar o  desenvolvimento de políticas e serviços públicos adequados para atender à pluralidade social que o Governo precisa representar.

O GovLab tem trabalhado para auxiliar nesse desafio de governança. As tecnologias que o GovLab cita que podem auxiliar nesse processo e que, portanto, está desenvolvendo são:

  • Tecnologia de dados: O uso de big data, small data, open data, etc – irá ajudar na identificação de necessidades da população e monitorar a efetividade de políticas e serviços.
  • Tecnologia de inteligência coletiva: Irá criar mecanismos para entender as pessoas, aumentando a gama de comunicação e ferramentas de colaboração.

Incorporar essas tecnologias pode gerar um impacto profundo na maneira que os governos tomam decisões, tornando-a mais co-criativa/colaborativa, mais centrada no ser humano e engajando/envolvendo mais pessoas.

2) O setor público precisa de uma nova mentalidade

Em muitos casos, o que os cidadãos vivenciam – o que acontece na sua própria vida quando se trata de questões importantes como desemprego, saúde pública, imigração – são problemas complexos que exigem pessoas de diferentes disciplinas e setores para resolver. Por vezes, as necessidades do cidadão não correspondem com a estrutura do governo e seus programas.

Reflexões futuro setor público

Por isso, nas palavras da Beth: “É importante que o trabalho do setor público tenha como partida a experiência do cidadão ao invés de obrigações legais e definições burocráticas do órgão. Isso é uma grande mudança cultural”. Esse tema tem começado a ser disseminado pelo nome Human-Centred-Design, que consiste em projetar soluções a partir das necessidades das pessoas.

As pessoas devem ser o foco e o setor público precisa estar com uma mentalidade orientada à prestação de serviço. Resolver os problemas dos cidadãos deve unir servidores, instituições, dados e recursos – tangibilizando em serviços e políticas públicas.

3) O setor público precisa resolver problemas reais

A Beth trouxe uma reflexão muito profunda sobre medição de desempenho. Não basta saber quanto investimos ou quantas pessoas foram atendidas por um programa específico – estes, são indicadores “meios”. Precisamos começar a medir o quanto que os programas mudaram a vida das pessoas para melhor – que são os indicadores “finalísticos”.

Ela descreve que, geralmente, as pessoas no governo celebram ao lançarem uma iniciativa ou inaugurarem uma obra e consideram o trabalho concluído neste momento. De fato, é legítimo a celebração desde que a equipe tenha a consciência do impacto que a iniciativa irá gerar e saiba a diferença que trará para a vida dos cidadãos – o que nem sempre acontece, infelizmente.

O que mais me espanta nisso tudo é o nível de conhecimento que os formuladores de política deverão ter da realidade dos cidadãos. Saber o que é “a vida de alguém melhorando” é algo muito difícil de saber como medir e inexoravelmente exigirá um acompanhamento muito mais próximo das pessoas afetadas. Foi nesse momento que entendi a relevância do que ela chama de “Tecnologias de Inteligência Coletiva”. Será necessário criar mecanismos para identificar o que é o “impacto” para cada iniciativa e mensurar desempenho ao longo do tempo.

Para conseguir isso, será necessário ir além do “Human-Centred-Design”. Não basta considerar as necessidades das pessoas. Será preciso envolver as pessoas para entender o que é importante medir – abrindo para que eles participem da decisão. Além disso, continuar em contato com essas mesmas pessoas para avaliar se estamos efetivamente resolvendo os os problemas delas.

É usar a tecnologia como ferramenta para resolver os problemas da Humanidade.

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

Refletindo sobre as habilidades para o trabalho

Você já ouviu falar das habilidades “hard skills” e “soft skills”?

Há algum tempo, a OCDE publicou um material modelo sobre as habilidades-chave para inovar no setor público, recentemente o Apolitical também apontou para o tema, criando um “tracker” para avaliação das habilidades do futuro.

Afinal, quais são as habilidades para o trabalho dos servidores públicos? Quais habilidades possuem e quais precisam desenvolver? Devemos nos preocupar mais com o quanto são bons em fazer algo hoje, ou sobre como vão aprender mais rápido para o futuro próximo?

OCDE e Apolitical já estão nos ajudando a encontrar as respostas. Aqui nas próximas linhas, convido você para refletirmos um pouco sobre isso.

Hard skills e soft skills: As habilidades para o trabalho

De maneira geral, os últimos cem anos transformaram a estrutura daquilo que entendemos como trabalho produtivo. As habilidades da “nova era digital”, estão relacionadas à produção de conhecimento, não à produção física.

Definiram-se dois grandes conjuntos de habilidades: hard skills e soft skills.
As hard skills são as habilidades ensináveis ou fáceis de quantificar. Normalmente, você aprende em sala de aula, através de livros , artigos, materiais de treinamento ou trabalhando.

As soft skills, são habilidades subjetivas que são muito mais difíceis de quantificar. Também conhecidas como “habilidades pessoais” ou “habilidades interpessoais”, a forma como você se relaciona e interage com outras pessoas.

Se você já passou por uma entrevista de emprego, leu ou acompanhou uma “conversa de RH” sobre desenvolvimento e avaliação de desempenho, já está familiarizado com esses termos. Segundo o Linkedin, já existe uma lista das habilidades mais procuradas pelas organizações.

A linguagem aqui pode estar nos pregando uma peça, quando ouvimos hard (difícil), involuntariamente pensamos no oposto como sendo easy (fácil). É uma armadilha equivocada. Por exemplo, em seus trabalhos, OCDE e Apolitical, nem sequer citam as palavras hard skill e soft skill, como duas categorias, indicando que as chamadas novas habilidades não se enquadram apenas nesses dois grandes conjuntos.

Habilidades para o setor público

Teoricamente, as habilidades para o trabalho não se diferenciam entre setor público x setor privado. Profissionais qualificados para o tempo espaço em que atuam, devem entregar valor para suas organizações independente de estarem ou não no setor público.

A Marília Assis entrou para a WeGov, após anos de trabalho e entregas no setor público. Em seu último cargo, as habilidades dela em inovação e em governo foram fundamentais para a estruturação do LAB.ges. Hoje, na WeGov, ela segue utilizando as suas habilidades e, claro, aprendendo novas.

Quando acontece o contrário, os profissionais do setor privado que migram para o setor público, gostam de dizer: “Eu vim do mercado!”, como se isso os qualificasse automaticamente para entregar valor no setor público. Cuidado, um profissional com habilidades ultrapassadas pode atrapalhar o desenvolvimento das novas habilidades no setor público.

O grande desafio é aprender a aplicar as habilidades em contexto adequado e também saber como aprender. O fato é que as oportunidades de aprender novas habilidades são mais limitadas no setor público do que no setor privado. Os servidores ficam imersos em rotinas operacionais que ocupam a maior parte do tempo ou trabalham para “apagar incêndios” atendendo a convocações emergenciais inesperadas.

O setor público está trabalhando com isso há algum tempo através da criação de ambientes que permitam a aprendizagem e desenvolvimento de novas habilidades que entreguem resultados (individual e organizacional). Os laboratórios de inovação costumam experimentar, aprender e construir, construir aprendendo.

Habilidades que resolvam problemas

Ter uma habilidade não necessariamente se traduz em entregar resultados e resolver problemas, o contexto importa muito. Não faz sentido dizer que hoje é importante saber datilografar. Há algumas décadas isso era essencial e hoje está obsoleto, pois são outras tecnologias disponíveis. Por outro lado, as habilidades de saber ler, escrever e usar um dispositivo eletrônico não são “habilidades do futuro”, mas são grandes diferenciais, trazem vantagens e te ajudam a resolver muitos problemas.

Uma habilidade está ligada a saber fazer algo, você só aprende a fazer algo fazendo e isso exige muita prática. Nem sempre os anos de experiência significam que você tem as melhores habilidades. No exemplo da datilografia, ninguém mais fala que possui anos de experiência em datilografar. Inclusive, “aprender a aprender” já é uma habilidade necessária, com cursos exclusivos para isso. Saber identificar um problema, com boas perguntas é uma grande habilidade humana.

Um outro aspecto relevante é que nenhuma habilidade é algo que nascemos sabendo. Nem mesmo o talento, que muitos apontam como divino, faz sentido em um contexto de aprendizagem constante. Temos que quebrar o mito do talento nato.

“Em um mundo cada vez mais ubíquo em tecnologias e automações, cabe a nós, humanizá-las na arte de aplicar nossas habilidades em contextos que resolvam problemas e melhorem a vida das pessoas.”

ANDRÉ TAMURA

Hard ou Soft?

Há alguns anos, um maluco ousou considerar o hard e o soft como algo integral, que funcionasse conjuntamente em total sinergia. Por acaso, esse maluco fundou uma empresa, por acaso essa ideia teve que combater outras já estabelecidas, por acaso o conflito não fez com a ideia fosse abandonada. Essa empresa é a Apple e não por acaso é a mais valiosa do mundo.

Entre as hard skills e soft skills, não seja apenas hard ou soft; público ou privado. Seja integral e entregue o seu melhor.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Ana Camerano
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Qual é o seu perfil?

O Apolitical sintetizou as habilidades do servidor público do futuro! Os tópicos foram elaborados considerando os frameworks de competência dos governos no Reino Unido, Austrália, Nova Zelândia, Quênia, Austrália Meridional e África do Sul e de organizações que incluem as Nações Unidas, a OCDE e o Nesta.  Qual delas você possui?

ADAPTÁVEL

Ambientes de formulação de políticas são frequentemente de alta pressão e imprevisíveis, de modo que a capacidade de se alternar facilmente entre diferentes responsabilidades é uma característica importante para servidores públicos. Como tal, a adaptação à mudança é um tema central para frameworks de competências governamentais por todo o mundo.

O framework Australiano descreve essa habilidade como a capacidade de ”orientar e implementar mudanças” – os servidores públicos têm de ser capazes de se planejar para o curto e longo-prazo. O governo Canadense nomeia essa habilidade de ”adaptabilidade”, e um de seus principais componentes é o de ajustar e perseverar perante contratempos.

EXPERIMENTAL

Ideias só podem ser melhoradas sistematicamente se os profissionais se sentirem à vontade pensando fora da caixa, tentando novas abordagens e ultrapassando barreiras.

”Nós sempre fizemos assim” não pode ser uma desculpa para políticas e entregas ruins quando o setor público é confrontado desafios complexos.

O potencial inovador do governo não pode ser desbloqueado sem uma mentalidade criativa e experimental. Isso significa buscar ativamente melhorar os serviços, promovendo novas ideias e assumindo riscos calculados.

CURIOSO/A

Servidores públicos devem, continuamente, procurar novas maneiras de melhorar serviços e produtos. Como tal, a procura de oportunidades para o desenvolvimento está incluída em vários frameworks incluindo os do Reino Unido e da ONU.

O Reino Unido chama essa competência de ”mudar e melhorar” e afirma que as equipes que são flexíveis e questionadoras vão liderar a ”cultura da inovação” dentro do serviço público. Essa competência é chamada de um ”compromisso com a aprendizagem contínua” no framework da ONU, que significa que os servidores públicos precisam estar atentos a novos desenvolvimentos e mostrar disposição em aprender novas habilidades.

PROATIVO/A

Um servidor público proativo é orientado para a ação, focado em resultados e tem o objetivo de traduzir a visão mais ampla do governo em políticas públicas e programas concretos.

Isso envolve manter-se atento às prioridades e ao desempenho oportuno, lidando com desafios de maneira responsiva e estabelecendo uma visão de futuro persuasiva.

Nesta descreveu essa competência como uma inclinação à ação e ao aprender fazendo. Para a Comissão de Serviço Público Australiano, um compromisso com a ação engloba determinação, motivação e orientação para resultados. Mostrar iniciativa e energia não apenas proporcionam melhores resultados, como também empoderam outros a fazer o mesmo.

PERSUASIVO/A

Quando servidores públicos têm de fornecer uma informação ao público, eles são frequentemente encarregados de tornar políticas públicas complexas em narrativas convincentes.

Elaborar histórias persuasivas e acrescentar criatividade à formulação de políticas frequentemente aparece em frameworks globais de competência. Por exemplo, no framework da ONU, essa competência é chamada de ”comunicação”: aos servidores públicos é indispensável falar eficazmente. A OCDE explica isso como ”explicando a mudança de maneira que constrói apoio”, ou storytelling.

Adaptar a sua entrega de informação baseando-se na audiência e na finalidade serão elementos-chave para adquirir esse conjunto de habilidades.

COOPERATIVO/A

Um consenso entre a comunidade de políticas globais é o de estar aberto à ideias de outros e facilitar resolução de problemas em grupo são fundamentais à função dos funcionários públicos.

O framework Queniano afirma que funcionários públicos precisam reunir diversos pontos de vista juntos de maneira a atingir objetivos os quais chamam de ”traço comportamental de gestão de equipes”. De forma parecida, o framework de competência do serviço público Australiano chama de ”cooperação e parcerias” e declara que servidores públicos têm promover  ambientes onde o trabalho em equipe é valorizado.

ALFABETIZADO/A EM DADOS

Os dados não podem ser uma reflexão tardia em uma era de transformação digital. Os servidores públicos só serão capazes de aproveitar o potencial da análise de dados se forem proficientes em habilidades de coleta, visualização e análise de dados.

A OCDE identifica a tomada de decisão baseada em dados como uma habilidade básica para a inovação no setor público e o Nesta a cita como uma competência sem a qual a solução de problemas públicos não pode ocorrer.  Investir em alfabetização de dados possibilitará organizações do setor público a acelerarem a exploração de novas ideias e soluções.

REFLEXIVO/A

Uma habilidade, uma atitude e um hábito, ser reflexivo é fundamental para o desenvolvimento de competências, melhoria de ações e aprendizagem com os resultados.

Para o Nesta, o processo ”refletir criticamente sobre o processo e resultados” conduz a melhores soluções e experimentações de problemas públicos.

Para ser completo e eficaz, o serviço público como um todo, e os indivíduos dentro dele, devem ter a habilidade de refletir sobre suas capacidades, sistemas e visão.

QUAL É O SEU PERFIL?

Tracker de Habilidades do Futuro: Uma ferramenta em inglês de auto-avaliação para servidores públicos

Projetada para servidores públicos atarefados, o Rastreador de Habilidades do Futuro do Apolitical é uma ferramenta rápida e fácil para que você possa descobrir quais habilidades e competências são pontos fortes – e quais você deve focar para o desenvolvimento da sua carreira se tornar à prova do futuro.

Ao fazer o breve teste, você receberá pontuações em oito competências principais, além de links para recursos que você descobrirá úteis para o desenvolvimento futuro. Essas pontuações são confidenciais. Você também recebe um dos doze ”tipos de personalidade” – uma maneira divertida de se comparar com os colegas.

*Você deve levar de 5 a 10 minutos para completar o quiz.

O rastreador é fundamentado em uma pesquisa conduzida pelo Apolitical sobre frameworks de competência para governo, desde a Nova Zelândia à OCDE. Primeiro, eles identificaram as competências comuns para diferentes governos, para isolar as mais centrais ao serviço público.

Então, foram isolados oito conjuntos comuns de habilidades importantes não apenas agora, mas que provavelmente aumentarão em importância ao longo do tempo, à medida em que o governo é forçado a se adaptar à rápida transformação da sociedade e da tecnologia.  

👉🏻 Membros Apolitical: Iniciar o Tracker

👉🏻 Não-Membros: Iniciar o Tracker

*O Rastreador de Habilidades do Futuro é exclusivo a servidores públicos e decisores políticos. Sendo assim, está disponível apenas para membros verificados pelo Apolitical.

*traduzido por WeGov. Originalmente publicado por nossos parceiros do Apolitical.

Photo by Marvin Ronsdorf on Unsplash
https://apolitical.co/solution_article/the-future-skills-tracker/

Por Ana Camerano

Ana é formada em Relações Internacionais pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalhou no 3º setor como diretora de projetos sociais na cidade de Florianópolis. Tem experiência de voluntariado e estágio em países da América Latina e acredita que temos muito a aprender com os nossos vizinhos. Responsável por parcerias e relacionamento com o cliente, encontrou na WeGov uma maneira de impactar positivamente a sociedade através da co-produção e colaboração no setor público.

Patrícia Duarte
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Como funciona em diferentes partes do mundo

Admissão de pessoal no governo

Políticas públicas inovadoras e de qualidade são necessárias para fazer com que o Brasil se desenvolva econômica e socialmente. Para que elas sejam viabilizadas, é necessário termos uma administração pública organizada e engajada. O recrutamento de profissionais competentes e preparados e a gestão de performance desses profissionais podem ser consideradas, portanto, umas das principais alavancas para transformar o serviço público e implementar as transformações necessárias de um país.

No Brasil, a maioria dos funcionários públicos são admitidos via concurso público e contam com estabilidade, ou seja, só podem ser demitidos em casos descritos por lei. Será que em todo lugar acontece igual? A realização de provas escritas é um dos métodos mais utilizados no mundo todo para evitar patronagem, nepotismo e clientelismo na admissão de funcionários públicos. Ou seja, o método é usado para impedir que cargos públicos por razões escusas a pessoas sem habilidade para exercer o cargo. No entanto, muitos países têm procurado processos de recrutamento descentralizados e mais flexíveis, similares ao processo de recrutamento de organizações privadas, – que tem vantagens e desvantagens com relação ao método tradicional de exames escritos [2]. A seguir, tentei preparar um compilado de como funciona esses processos ao redor do mundo.

EUA

Os EUA usavam no passado apenas provas como método de admissão.  No entanto, uma pesquisa foi feita em 1978, onde foi relatado que o serviço público não atraía as melhores pessoas do mercado de trabalho e que havia corrupção no processo de seleção. Desde então métodos seletivos mais flexíveis têm sido utilizados para admissão, promoção e demissão de pessoas no setor público [2].

Hoje, 60% dos cargos utilizam-se de provas escritas de aptidão como principal processo de seleção de candidatos. Em alguns casos, o gestor pode escolher entre os 3 primeiros colocados ou entre todos os candidatos que performam acima de um certo limite no exame.

Em alguns casos são realizadas entrevistas; currículo e histórico acadêmico também são levados em consideração. O processo é centralizado, ou seja, existe um comitê de examinadores nacional que define e executa o processo de seleção em todos os órgãos. Não há estabilidade pública: os funcionários podem ser demitidos como na iniciativa privada [1][2].

Em 2010, presidente Obama lançou uma Reforma de Admissão, argumentando que a complexidade e a ineficiência do processo seletivo do governo federal impediam que profissionais qualificados procurassem a carreira no setor público [2]. Alguns órgãos têm se aproveitado da reforma para usar formas criativas de recrutamento. Dois órgãos nacionais, Veterans Affairs e NGA, têm utilizado as mídias sociais para divulgar vagas, engajar e tirar dúvidas de candidatos. O Departamento de Justiça criou um aplicativo para divulgação e inscrição de vagas. Outro órgão, o GSA, tem utilizado hackathons para recrutar funcionários nas áreas de tecnologia [6]. Algumas instituições têm utilizado os programas de estágios para treinar e preparar futuros empregados [7].

Os Estados Unidos obtiveram o décimo lugar do ranking do International Civil Service  Effectiveness Index (InCiSE), índice que compara quão bem o serviço público de um país performa em relação aos demais [8].

Canadá

As vagas são divulgadas em plataformas digitais do governo e os órgãos individuais são responsáveis pelo processo seletivo, ou seja, o processo é bastante descentralizado. Toda a seleção se dá de forma bastante semelhante ao setor privado: a aplicação é realizada de maneira online, com upload de documentos; após a análise de documentos, há etapas como entrevistas presenciais ou por telefone. Casos de corrupção ou de patronagem explícitos são raros, sendo o cumprimento da lei levado bastante a sério [1][4].

Recentemente o Canadá lançou o programa Canada’s Free Agent, uma plataforma digital para expor currículos e recrutar servidores para projetos específicos dentro do governo, permitindo que os gestores encontrem o servidor público com as características corretas para determinado projeto por um período específico, sem que o funcionário precise abrir mão de qualquer benefício que já tenha acesso. O programa permite flexibilidade para movimentar funcionários entre diferentes órgãos, permitindo ligar o funcionário correto à vaga mais facilmente, proporcionando maior eficiência e bem-estar dos funcionários [5].

Canadá obteve o primeiro lugar do ranking do International Civil Service Effectiveness Index (InCiSE) [8].

Reino Unido

Similar aos EUA [2]. Vale ressaltar que, no passado, o Reino Unido utilizava apenas provas como processo seletivo. No entanto, foi identifica a aprovação de diversos “concurseiros” que estudavam muito para os exames,  mas eram aprovados nas vagas sem terem habilidades. Desde então, métodos mais flexíveis têm sido aplicados na seleção [2].

Recentemente, foram definidos critérios de seleção de candidatos em uma estrutura chamada Perfil Campeão, utilizada em diversos processos seletivos. Esses critérios incluem: habilidade, técnica, comportamento, força, experiência [3].

O Reino Unido obteve o quarto lugar do ranking do International Civil Service Effectiveness Index (InCiSE) [8].

França

As vagas são oferecidas em um site do governo [4]. O processo seletivo geralmente envolve 3 etapas: análise de currículo, exames e entrevistas [1][4]. Os funcionários públicos também contam com a estabilidade pública, e há relatos de morosidade e ineficiências no setor por conta disso. A oferta de vagas tem diminuído pois existe um esforço para aumentar a eficiência e desinchar a máquina pública. Casos de corrupção relacionados a recrutamento de pessoas são raros e punidos com severidade [4].

França obteve o décimo oitavo lugar do ranking do International Civil Service Effectiveness Index (InCiSE) [8].

Holanda

As vagas são oferecidas nas plataformas digitais do governo. As vagas podem ser preenchidas, por candidatos que já são funcionários públicos, externos ou ambos, sendo que no último caso a preferência é sempre para a contratação de um candidato que já é do setor público.

O processo é descentralizado, ou seja, cada departamento é responsável por realizar o processo seletivo de suas vagas, seguindo algumas regras comuns. O processo seletivo se dá de forma muito parecido no setor público e privado, através de exames, análise de currículo e pelo menos uma entrevista. Durante as etapas do processo, a decisão da admissão é realizada em múltiplas instâncias, o que impede que a decisão fique centralizada numa só pessoa, evitando patronagem [5].

Holanda obteve o décimo quarto lugar do ranking do International Civil Service  Effectiveness Index (InCiSE) [8].

Austrália

Na Austrália, o governo tem estruturado a oferta de vagas de forma que sejam tão atrativas quanto a do setor público. Os trabalhadores de todos os setores são regidos pelo mesmo conjunto de leis, sem diferenciação, com pacotes de remuneração igualmente atrativos.

Os gestores públicos contam com pacotes de demissão voluntária e aposentadoria antecipada, o que evita que eles continuem assumindo o cargo apenas por motivos financeiros. Todos eles contam com um mentor de carreira que é um funcionário de alto escalão. Além disso, os gestores podem realizar programas de transferências temporárias para outras áreas dentro do setor público ou no setor privado.

Funcionários públicos aspirantes a altos cargos de gerência no governo contam com alguns programas para auxiliá-los a se preparem para tais cargos. O Sistema Integrado de Liderança é um programa de assessoramento de carreira desde os níveis mais básicos até as mais altas posições. Os funcionários aspirantes a cargos de gestão têm sua carreira acompanhada pelo Centro de Liderança e Aprendizado, um órgão que avalia as principais competências exigidas para altos cargos de gestão.

Como resultado, o governo da Austrália consegue captar talentos bem preparados com backgrounds diversos, do setor público e privado [9].

Nova Zelândia

Na Nova Zelândia, as vagas são postadas em uma plataforma do governo e o candidato é escolhido pelo gestor, como num processo do setor privado. As habilidades e méritos do candidato têm forte influência na decisão pela admissão. O processo é altamente descentralizado, ou seja, a decisão é do governo local [2].

A Nova Zelândia é um país onde reformas na administração pública têm sido bem-sucedidas e obteve o segundo lugar do ranking do International Civil Service Effectiveness Index (InCiSE) [8].

Nicarágua

Na Nicarágua, o processo é bastante parecido com o da Nova Zelândia, ou seja, é descentralizado, não há provas e exames, e o candidato é escolhido pelo gestor, como num processo do setor privado. No entanto, há relatos de que a entrada de funcionários é totalmente não meritocrática, meramente direcionada por politicagens. Isso demonstra que processos de recrutamento podem ou não funcionar de acordo com o ambiente que estão inseridos. Há autores que defendem que em ambiente onde o risco de patronagem é alto, métodos flexíveis de recrutamento podem não ser os mais efetivos [2].

Singapura

Em Singapura, o governo público adotou diversas estratégias para atrair melhores candidatos para o serviço público. Os salários são competitivos e contam com revisões constantes para manter competitividade com o setor privado, além do fato dos funcionários contarem com uma média de 100 horas de treinamento por ano e bolsas de estudo (incluindo no exterior). Há ainda a possibilidade de rotações em diferentes áreas para construção de competências.

Existe um acordo de performance onde são definidas as principais metas, entregáveis, comportamentos esperados e treinamentos a serem realizados. Há revisões intermediárias para avaliar atingimento e realizar correções. Ao final do período há uma avaliação. As promoções são rápidas e baseadas nestas constantes avaliações de performance.

Existe uma comissão com poder de advertir e demitir funcionários com base em regulamentos pré-definidos. Além disso, altos cargos gerenciais são limitados a 10 anos para abrir espaço para novos talentos [9].

Peru

O Peru implementou uma estratégia de criação do Cuerpo de Gerentes Públicos [CGP], grupo de profissionais capacitados, recrutados pelo Servir, uma entidade pública do Peru, para melhorar a seleção e performance de altos cargos no governo. Quando a necessidade é identificada, é aberto um processo de seleção generalista para cargos de gerência no governo. O processo seletivo inclui avaliação de currículo, avaliação presencial técnica e psicológica, entrevistas e dinâmicas por competência, verificação de antecedentes e adequação do profissional à vaga. Em seguida, os profissionais passam por 2 dias de treinamento, para então passar por uma etapa seletiva final de resolução de casos. Os candidatos aprovados ficam disponíveis num banco de talentos disponíveis para alocação e as instituições públicas podem aderir ao programa e captar os profissionais deste banco. As posições são por tempo determinado, com possibilidade de prorrogação a depender de avaliações de performance que ocorrem constantemente. Esta reforma no Peru se deu através de uma agenda compartilhada entre membros do executivo e legislativo [9].

Chile

No Chile o processo de recrutamento de cargos de alta gestão se dá por meio do Sistema de Alta Direção Pública. Neste sistema, as unidades públicas definem os cargos em aberto e as competências exigidas para cada um. Um conselho formado pelo governo, oposição e sociedade civil aprova as competências e libera para empresas privadas especializadas e headhunters captarem candidatos e realizarem as primeiras etapas do processo seletivo, com análise de currículo, avaliação de antecedentes e entrevistas iniciais. O conselho realiza entrevistas finais e monta uma lista com 3 a 5 nomes. Neste processo é levado em conta tanto competências gerenciais como políticas. As unidades públicas têm então direito à livre nomeação entre a lista de candidatos. Desempenho e cumprimento de metas são essenciais para renovação de contratos. A idealização e implementação dessa iniciativa no Chile se deu por esforço do governo oposição, população e think tanks [9].

Conclusões sobre admissão no setor público

Após o levantamento de como essas questões são tratadas em diversos países, traço algumas conclusões. De fato, não existe formato único, os países têm usado estratégias diferentes para enfrentar o desafio de contratar e gerir talentos no setor público. Além disso, a resposta não é simples: ao vermos os casos da Nova Zelândia e Nicarágua, observamos que uma mesma solução pode ou não ter bons resultados a depender do cenário em que o país se encontra, como cultura e risco de patronagem.

No entanto, podemos observar algumas tendências que tem se mostrado bem-sucedidas em diferentes cenários. Primeiramente, uma ampla divulgação com utilização plataformas digitais modernas aumenta a concorrência e torna o processo mais transparente e inclusivo. Além disso, a inserção de etapas de seleção com critérios técnicos e de habilidades, além da prova técnica, também parece ser lugar comum entre os países, sendo que diversos métodos podem ser testados aqui.

Para selecionar candidatos que sejam tanto considerados adequados para o cargo como que sejam viáveis politicamente, os países têm utilizados diferentes métodos de decisão final do selecionado. Algumas vezes a decisão é tomada por um órgão centralizado e externo à organização composto tanto por situação e oposição, ou às vezes há uma pré-seleção por competência, seguido por indicação política.

Uma gestão de performance bem definida, com um plano de carreira estruturado também tem um papel importante para garantir que os funcionários se mantenham empenhados e motivados em seus postos. A facilitação da mobilidade de funcionários em diferentes instituições dos governos tem um papel duplo de permitir a gestão de capacidade e oportunidades de desenvolvimento.

Acredito que muitos dos processos vistos nos outros países poderiam trazer muitas melhorias na gestão pública brasileira. Deixo aqui a minha proposta para discutirmos mais essas questões e trazermos métodos mais inovadores para o Brasil.

[1] https://folhadirigida.com.br/noticias/tema/especial-noticiario/diferencas-entre-o-servico-publico-no-brasil-e-no-exterior

[2] Sundell, A.; What is the best way to recruit public servants?;  Department of Political Science University of Gothenburg https://qog.pol.gu.se/digitalAssets/1378/1378579_2012_7_sundell.pdf

[3] https://quarterly.blog.gov.uk/2018/07/03/a-new-approach-to-recruitment-and-promotion-in-the-civil-service/

[4] Entrevistas feita pela Patrícia Duarte com locais do Canadá e da França

[5] https://oecd-opsi.org/the-edge-of-government-innovation/

[6] https://www.govloop.com/community/blog/innovative-methods-reshaping-government-recruitment/

[7] https://www.governing.com/topics/mgmt/gov-government-hiring-best-practices.html

[8] https://www.instituteforgovernment.org.uk/news/latest/new-index-ranks-best-performing-civil-services-world

[9] Benchmarking feito pela empresa BCG para o grupo Agenda do Futuro.


unsplash-logoClem Onojeghuo

WeGov
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CRIE, CREI, REIC, CERI (…) Já tem algum tempo que nós da WeGov começamos a organizar nosso conteúdo metodológico com base no CRIE e talvez você já receba a nossa newsletter com esse nome… Você deve estar se perguntando, afinal, por que esse povo da inovação gosta tanto de siglas e o que significa isso, […]

CRIE, CREI, REIC, CERI (…)

Já tem algum tempo que nós da WeGov começamos a organizar nosso conteúdo metodológico com base no CRIE e talvez você já receba a nossa newsletter com esse nome… Você deve estar se perguntando, afinal, por que esse povo da inovação gosta tanto de siglas e o que significa isso, não é mesmo?
Então vamos lá: CRIE é um acrônimo para as palavras Conceituar, Refletir, Implementar e Experimentar. Usamos o CRIE para explicar as principais fases envolvidas na forma como falamos sobre inovação no setor público – ou seja, o nosso modelo de aprendizagem. Mas o CRIE não nasceu sozinho, ele na verdade faz parte de um framework.
Nesse post vamos explicar como a WeGov transformou a sua metodologia de aprendizado com a criação de um framework, que é composto de 5 camadas:

  1. Premissas
  2. Pilares
  3. Competências
  4. CRIE
  5. Serviços da WeGov

Um framework

Framework nada mais é do que a estrutura do nosso trabalho. Desenvolvemos um framework para esclarecer quais elementos temos que ter em mente quando entregamos nossos serviços.
Frameworks guiam as organizações na realização de intervenções e na escolha de técnicas e métodos para produzir os melhores outputs relativos aos inputs. Eles podem funcionar como modelos de análise e avaliação de cenário, mas também orientam para a ação.
Atualmente, esta é a carinha do nosso:
Framework de serviços WeGov

Framework de serviços WeGov

O framework ajuda a visualizar as camadas que compõem as nossas entregas de serviço e estrutura o nosso método de trabalho. Tudo começa pelas nossas Premissas, pois elas representam as razões de a WeGov existir, e são:

1ª Camada: as premissas

A primeira camada do nosso framework diz respeito às nossas premissas. Elas representam as razões de a WeGov existir, nosso propósito:

  • Empoderar os agentes públicos;
  • Iluminar ideias e ações que possam ser replicadas;
  • Promover a aproximação interinstitucional entre os agentes públicos das três esferas e dos três poderes.

Ah, as Premissas da WeGov eu já conheço! Qual a próxima camada mesmo?

2ª Camada: pilares

Para garantir as nossas premissas, precisamos ter uma visão sistêmica de que elementos compõem as instituições públicas, assim como um médico quando quer indicar remédios para as dores de seus pacientes – independente de suas estruturas organizacionais e modelos de gestão.
Por isso, incluímos uma camada chamada de Pilares, que representam as principais dimensões que compõem o sistema das instituições públicas, e quais são os viabilizadores e balizadores que afetam a capacidade de inovar das mesmas.
De maneira ampla, as dimensões desdobram-se em subdimensões, que devem ser analisadas com uma relação de interdependência uma das outras.
Dimensões e subdimensões dos Pilares WeGov

Dimensões e subdimensões que compõem a camada “Pilares”

Cultura, Estratégia, Conhecimento e Pessoas… isso significa que temos que olhar para as Competências!

3ª Camada: competências

Seguindo nas camadas, temos as Competências. Entendemos que inovação e desenvolvimento organizacional são indissociáveis, ou seja,  que a capacidade de inovar está conectada aos aspectos humano-comportamentais.
Nosso lema “mais do que inovações, precisamos criar inovadores” traduz nossa concepção de que podemos potencializar a capacidade de inovação das organizações a partir do desenvolvimento de competências nas pessoas que as compõem.
Por isso, selecionamos um modelo de competências essenciais para inovação, elaborado pela OECD no ano passado, que compõe a terceira camada do nosso framework. A propósito, a equipe da OECD ficou muito feliz em saber que estamos usando este material aqui no Brasil!
Competências para Inovar da OCDE

Competências essenciais para inovação

E finalmente, a 4ª camada: o CRIE

A camada seguinte é o CRIE, nosso modelo de aprendizagem, estruturado a partir de metodologias ativas e ancorado na abordagem Learn by Doing (Aprender fazendo).
Como comentamos anteriormente, essa sopa de letrinhas está dividida em Conceituar, Refletir, Implementar e Experimentar. Estas são etapas (não-lineares) básicas pelas quais nossas entregas de serviço passam, assim como nosso conteúdo.
Quando você participa de alguma oficina, curso ou programa, vai perceber que não ficamos o tempo todo (C)onceituando um tema. Para nós, para que o aprendizado faça sentido, é preciso resgatar as experiências anteriores dos interlocutores – por isso a importância do R, de refletir.
Mas isso não basta, é preciso fazer para aprender, colocar de fato a mão na massa. Aí entram o (E)xperimentar e o (I)mplementar. Geralmente o (I) acontece depois que os servidores retornam para sua instituições de origem, ou quando eles têm a oportunidade de resolver problemas reais numa oficina Incompany, por exemplo. Já o (E)xperimentar acontece ao longo de todas as nossas entregas – seja por meio de ferramentas, processos ou através de dinâmicas.
O CRIE da WeGov

Camada CRIE: modelo de aprendizagem

E, por fim, a última camada, que é o resultado de toda a criação do nosso framework: a entrega de Serviços da WeGov. Temos um portfólio que reúne várias dessas experiências de aprendizagem incríveis, não deixe de dar uma conferida.

Próximos passos

Com framework em mãos, sentimos falta de ter algo mais palpável, um instrumento para fotografar o cenário atual das instituições com que interagimos. Surgiu então a ideia de criar uma ferramenta para coletar dados junto às instituições, baseada nos pilares do framework, que estamos chamando de Pesquisa de Maturidade.
Além da pesquisa, temos consciência de que precisamos sempre revisitar nosso framework – iterar para ressignificar. Afinal, a inovação acontece nas fronteiras entre as áreas, sempre alguns passos à frente de quem tenta se encaixar em padrões. E assim seguimos!
Acompanhe o que vêm acontecendo na WeGov, e tenha mais pistas de como pegar a estrada da inovação e chegar ao Governo do Futuro! Continue acompanhando nossos conteúdos (assinando a newsletter), eventos, oficinas e webinars!

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Ana Camerano
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Qual o nível da sua instituição?

Você com certeza já ouviu falar de que inovar no setor público é um desafio complexo, quase que impossível, certo? Há alguns anos, esse discurso era amplamente disseminado.
Hoje, não se pode falar em inovação sem o setor público. Mas, mesmo que a inovação já seja uma realidade dentro dos órgãos públicos, sabemos que eles se encontram em diferentes níveis de maturidade para inovar.
Por isso, a WeGov criou um instrumento de coleta de dados que vai ajudar as instituições públicas a diagnosticar a sua situação atual no contexto de inovação e a entender qual o seu nível de maturidade para inovar. Não deixe de acompanhar o post!

Maturidade para Inovar

Aqui na WeGov, entendemos que a inovação no setor público não acontece de forma pontual, ela demanda ações sistêmicas baseadas em quatro pilares principais: pessoas, conhecimento, estratégia e cultura. Cada um desses pilares se divide em subdimensões estratégicas que compõem o sistema das instituições públicas:
Maturidade para inovar
Com base nesses quatro pilares, podemos identificar onde estão as forças e fraquezas da instituição pública para inovar e potencializar os processos de aprendizagem de forma mais assertiva.
Por isso, desenvolvemos uma pesquisa a ser aplicada com as instituições públicas que desejam compreender sua maturidade para inovar.

A pesquisa de maturidade e os níveis para inovar

A pesquisa de maturidade é um instrumento de coleta de dados que vai ajudar as instituições públicas a diagnosticar em qual nível de maturidade para inovar elas se encontram. Mas, mais do que isso, a pesquisa possibilita criarmos uma radiografia do serviço público brasileiro no contexto da inovação.
São 26 perguntas de acordo com os pilares que comentamos anteriormente, que devem ser respondidas pelos servidores públicos interessados em saber em qual nível de maturidade para inovar se encontra a sua instituição. Os níveis são:
maturidade para inovar
Saber em qual nível para inovar a sua instituição se encontra não aponta apenas para o contexto da inovação, mas também permite uma visualização dos pilares que a instituição tem maior déficit.
Bom, se você chegou até aqui, provavelmente você está interessado em descobrir qual o nível de maturidade para inovar da sua instituição, certo? Para facilitar o processo, nós criamos alguns caminhos que podem ajudar a sua instituição a entender os níveis de maturidade e a subir na escala. São dois passos simples:
Passo 1: Responda a Pesquisa de maturidade
A pesquisa é dividida em 26 questões, com as respostas em escala de 01 a 05. Você levará aproximadamente 20 minutos para responder, e em alguns dias daremos um feedback com sugestões de caminhos a seguir.
Separe esses minutinhos do seu dia, faça um cafezinho e responda com calma e sinceridade. Para ter respostas mais imparciais, recomendamos que pelo menos 3 pessoas da sua instituição respondam – mas se não for possível, tudo bem!

Acesse a pesquisa aqui

Passo 2: Crie um plano de ação com base no nível de maturidade
Nosso intuito é fazer com que as instituições tenham acesso à métodos e ferramentas necessários para subir na escala de maturidade para inovar. Sabemos que trilhar esse caminho sozinho não é fácil, por isso criamos um encontro para compartilhar esses resultados, e ele se chama: Escala GP – Gestão Pública.
O Escala GP é um encontro pensado para reunir as instituições públicas que responderem a pesquisa a fim de gerar impactos positivos no compartilhamento de experiências. O encontro acontecerá no dia 18 de junho, em Florianópolis/SC e será gratuito para todas as instituições que responderem a pesquisa de maturidade.
A programação irá abordar:

  • Os resultados da Pesquisa;
  • Compartilhamento de experiências entre as instituições e;
  • uma oficina para construir um Plano de Ação com o intuito de subir na escala de maturidade para inovar.

As inscrições para o encontro já estão abertas e você pode se inscrever aqui (lembrando que responder a pesquisa é um pré-requisito para participar).
Resumindo, caso você queira uma experiência completa para entender em qual nível de maturidade para inovar a sua instituição se encontra, basta (1) responder a pesquisa de maturidade e (2) participar do encontro Escala GP.
Ficou com alguma dúvida? Estamos totalmente à disposição para ajudar no que for preciso ter você nesse movimento de inovação no setor público. Envie um email para leonardo@wegov.net.br caso queira obter mais informações 🙂


Fique por dentro

Acompanhe nossas redes sociais para ficar por dentro de todos os conteúdos de inovação no setor público!

Por Ana Camerano

Ana é formada em Relações Internacionais pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalhou no 3º setor como diretora de projetos sociais na cidade de Florianópolis. Tem experiência de voluntariado e estágio em países da América Latina e acredita que temos muito a aprender com os nossos vizinhos. Responsável por parcerias e relacionamento com o cliente, encontrou na WeGov uma maneira de impactar positivamente a sociedade através da co-produção e colaboração no setor público.

Nathália Rorato
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WeGover nas Zoropa!

Nathália Rorato, colaboradora da WeGov, viajou para a Geórgia e compartilhou sua experiência com o serviço público por lá. Nós ficamos chocados! Não deixe de ler 🙂

Conhecendo a Geórgia

Você já ouviu falar da Geórgia? Esse pequeno país entre a Rússia e a Turquia com pouco mais de 3,5 milhões de habitantes sofreu grandes crises nos últimos anos: sua economia impactada com o fim da União Soviética e conflitos que tiveram como consequência a perda do controle de duas partes do seu território. No entanto, adotou como medida de fortalecimento político e econômico diversas iniciativas de modernização, que podem ser inclusives visualizadas arquitetonicamente ao se visitar a sua capital, Tbilisi.
Em uma viagem de estudos tive a oportunidade de conhecer e me impressionar com esse país que mal conhecia. E dentre diversas descobertas, uma incrível inovação governamental! Um dos prédios que mais chama atenção ao se passear pelo centro da cidade, em uma grande estrutura que lembra cogumelos, é um dos casos mais emblemáticos que conheci.
O Public Service Hall (Hall de Serviços Públicos) criado em 2011, é nada mais nada menos que um prédio onde mais de 400 serviços são oferecidos em um único lugar a todos os cidadãos. Assim a estrutura reúne os mais diversos serviços governamentais, como o Registro Civil e Nacional. Outros exemplos são o Banco Nacional da Geórgia, o Ministério de Energia e de Justiça, e algumas empresas privadas (como de seguros, por exemplo).
A iniciativa ganhou o Prêmio de Serviço Público da ONU em 2012 e serviu de exemplo para alguns vizinhos, como a Ucrânia e o Azerbaijão. Além disso, o projeto não se resume apenas a capital, estando presente em mais de 40 cidades. Atendendo mais de 10 mil pessoas por dia, o tempo de espera do cidadão é de no máximo 8 minutos. Isso se deve a seus serviços automatizados que nos foram mostrados com muito orgulho pelas atendentes.
Geórgia
Um documento pode ser emitido no tempo de 1 hora, por exemplo. Alguns outros serviços que me surpreenderam foi um drive-thru (igual quando compramos fast-food no carro) para a retirada de documentos, uma área para as criança, e um local para realização de casamentos – além de um espaço café com uma atendente ‘móvel’ para que você possa fazer o seu requerimento caso queira esperar tomando um espresso.
Geórgia
Geórgia
Explorar o mundo é uma excelente forma de aprendermos com a experiência de outros países, a centralização de serviços públicos é um debate que deve ser levantado e reflexo nítido de inovação no setor público. Lugares que pouco conhecemos podem se tornar nossos exemplos! Que o governo único para cidadão único vire realidade também para todos os brasileiros.


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Se você conhece algum outro exemplo de inovação no setor público, compartilha com a gente nos comentários!

André Tamura
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Uma listagem necessária para a Comunicação e Inovação

*A lista será atualizado constantemente. Última inclusão, item 6, em 29/01/2018
As equipes de comunicação nas instituições públicas utilizam uma série de recursos para que o trabalho seja melhor e mais produtivo. Desde uma câmera fotógrafica a uma peça gráfica, para o trabalho ser executado é necessário acessar uma série de ferramentas ou recursos.
Para acessar recursos (comprar) existe o mecanismo legal, a pétrea Lei 8.666, que compra canetas da mesma forma que compra softwares. Muitas vezes, especificar a compra é uma tarefa hercúlea.
Para isso, antes de assinar o contrato de compra é criado um Termo de Referência:
O Termo de Referência é um documento no qual uma instituição contratante estabelece os termos pelos quais um serviço deve ser prestado ou um produto deve ser entregue por potenciais contratados.
Os termos de referência precedem a assinatura do contrato e tem com função principal informar potenciais contratados sobre as especificações do serviço ou produto. Quando o contrato é celebrado, o termo de referência se torna parte integrante do contrato.

O desafio da Comunicação

O grande desafio para os profisisonais de comunicação é: como comprar serviços que são vendidos como softwares (SaaS) em instituições que normalmente não estão familiarizadas com este tipo de solução.
Para isso, o termo de referência é um mecanismo útil. Segue uma lista de referência de termos (desculpe o trocadilho).


Lista Termos de Referência – atualizada em 29/01/2018

1 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento e suporte à gestão de redes sociais. Tribunal Superior Eleitoral (2017)
2 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento, análise e planejamento de estratégias de comunicação em redes sociais, para atender as necessidades da Justiça Eleitoral, especialmente Tribunal Superior Eleitoral (TSE) e seus dirigentes. Tribunal Superior Eleitoral (2017)
3 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento, análise e planejamento de estratégias de comunicação em redes sociais, para atender as necessidades do Ministério da Educação, conforme exigências estabelecidas neste Edital e seus anexos. Ministério da Educação (2012)
4 Contratação de serviços profissionais especializados de monitoramento de presença e elaboração de plano de estratégia de visibilidade do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) nas mídias sociais. Conselho Nacional do Ministério Público (2011)
5 Termo de Referência Automação de Serviços Públicos. Conselho Nacional do Ministério Público (2011)
6 Edital para Contratação de empresa especializada na prestação de serviços de planejamento, desenvolvimento e execução de soluções de comunicação digital. Prefeitura de São Paulo
7 Edital para Contratação de empresa especializada na prestação de serviços de planejamento, desenvolvimento e execução de soluções de comunicação digital. Prefeitura de São Paulo – Secretaria de Mobilidade e Transporte

Essa lista* só é possível graças ao trabalho da nossa rede! Obrigado!

*A lista será atualizado constantemente. Última inclusão, item 6, em 29/01/2018
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Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.