Um mundo de possibilidades que ainda não sabemos usar

Se você é servidor público, provavelmente já ouviu (ou conhece alguém que ouviu) de algum gestor: “Trabalho remoto não funciona aqui”… Sim?

Então siga essa reflexão sobre a transição do trabalho presencial para o trabalho remoto 😉


Na década de 90, começaram a surgir os primeiros sites na web, inclusive os de Governo, e nós ainda não tínhamos a menor ideia do que essas portas de entrada para a internet (portais) iriam se tornar. Hoje, a nossa conexão onipresente nos dá acesso a um conjunto de bens e serviços que, em algum momento ao longo desses trinta anos, alguém deve ter avaliado: “Isso nunca poderá ser feito pela internet”.

Os primeiros sites na internet eram de dois estilos extremos. Um era o super básico, tipo um papel timbrado ou jornal impresso colocado na tela, não havia quase nenhuma possibilidade de interação. O outro extremo, era o site altamente estilizado, cheios de texturas, botões 3D, curvaturas, sombras agressivas, gráficos com mapas de imagens, cliparts, etc. Esse estilo foi inspirado nas interfaces interativas de CDs / DVDs que vieram um pouco antes.

Ambos os estilos – o cabeçalho com texto e o gráfico estilizado – eram apenas transposições não adaptadas, de um meio para o outro. Ninguém sabia o que fazer com a internet naquele momento, então, usamos nossas referências anteriores, do mundo impresso – copiando-as ou desvirtuando-as. Ainda não sabíamos aproveitar o melhor da plataforma, pois estávamos ancorados em “modos de uso” anteriores.

Digitalização e Teletrabalho

Fizemos algo parecido durante toda a primeira década do século XXI. As instituições investiram pesado em transportar toda a burocracia dos processos físicos (em papel) para dentro do computador. Perdemos tempo, pois demoramos a entender a mudança de plataforma. Hoje em dia, já temos uma “transformação digital” em andamento no setor público.

A história não se repete, mas às vezes ela rima. Atualmente, da mesma forma, estamos transpondo todas as nossas práticas do escritório para dentro do Zoom, Google Meet etc.

A plataforma de trabalho mudou, o modo de uso ainda não foi entendido e explorado. A pandemia provou para todos nós que o teletrabalho pode funcionar bem, mas ainda temos muito para aprender. (obs: espero que um dia consigamos criar um nome mais significativo do que teletrabalho).

Estamos migrando uma forma de trabalhar, e isso é ainda mais profundo do que migrar páginas impressas ou processos organizacionais. Ainda não temos a sensibilidade completa do trabalho remoto. Estamos confusos no confinamento, sem entender muito bem o que é causa e o que é consequência.

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Foto de Alex Kotliarskyi no Unsplash

Reuniões, Eventos e Lives

Hoje, o trabalho remoto é de dois estilos, um tenta ser exatamente igual ao presencial, e o outro é um exagero das possibilidades de transmissão e conexão.

“Nós tínhamos quatro reuniões por dia pessoalmente? Ok, vamos ter as mesmas quatro reuniões, com esses mesmos participantes, agora no Zoom.”

“Nós fazíamos um grande evento anual? Agora online é mais “fácil”, vamos fazer um por semana.”

“Nós nunca fizemos eventos, nosso negócio nem é esse, mas todo mundo está fazendo. Vamos fazer o nosso evento online também.”

Com o tempo vamos perceber, que isso não funciona. Lembram dos exemplos extremos dos primeiros sites? Lembram da burocracia dentro do computador? Estamos entendendo e percebendo o ambiente, mas a nossa capacidade de realização só nos permite fazer as coisas familiares do escritório ou da plataforma remota, online, live

Recentemente (eu fiz questão de contar), uma mesma pessoa apareceu em 12 lives diferentes, apresentando exatamente a mesma coisa, usando os mesmos slides (quando foi possível compartilhar a tela) todas as vezes. Nem três meses separavam a primeira aparição “ao vivo”, da última.

Esse profissional não era YouTuber, apresentador e nem mesmo palestrante. Acho que o trabalho dele é ser “liver” (a pessoa que faz lives – profissão que eu inventei). Mesmo em tempos de “transformação digital”, o fato é que poucas pessoas que trabalham precisam estar em telas transmitidas ao vivo.

Trabalho remoto com valor e significado

Gestores públicos, desesperados para gerenciar equipes remotas, aplicando modos de gerenciar que deveriam ficar abandonados em um mundo pré-pandemia. Manuais de como trabalhar remotamente sendo escritos por pessoas que estão batendo ponto no escritório contra a própria vontade.

A migração compulsória do trabalho presencial para o trabalho remoto revelou as debilidades daquilo que entendemos por trabalho. As necessidade humanas fundamentais sofreram pouquíssimas alterações em milhares de anos. Deixar de perceber essas necessidades, só vai criar novas indulgências e tornar o aprendizado ainda mais lento.

trabalho remoto futuro nova geração

O trabalho remoto significa mais autonomia, mais confiança, mais tempo sem interrupções (quem não tem filhos está sendo produtivo como nunca), equipes menores, trabalho mais independente e simultâneo (e menos trabalho dependente e sequenciado).

Nós somos muito viciados em transpor as coisas, fizemos isso com os sites e com a burocracia. Agora, estamos fazendo isso com o trabalho. Nosso desafio é aprender rápido. Estamos apenas percebendo que não há nada mágico no escritório presencial. É apenas um espaço onde o trabalho pode acontecer, mas não onde deve acontecer.

A mágica acontece quando realizamos um trabalho com autonomia, excelência e propósito. Para isso, podemos estar onde quisermos.

Estão dizendo que a pandemia acelerou a migração do trabalho presencial para o trabalho remoto. Pode ser… mas ainda estamos migrando o escritório, e não o Trabalho.

André Tamura

Foto de capa por Milivoj Kuhar no Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Metodologias ágeis no setor público

O conceito de ágil surgiu na indústria de tecnologia como resposta às frustrações sofridas no desenvolvimento de softwares. Longos e detalhados planos de trabalhos de projetos com alto nível de incerteza levavam muito tempo para terem suas entregas concluídas e, muitas vezes, o resultado final era diferente do esperado; ou já não atendia mais às necessidades do negócio e dos usuários.

No início dos anos 2000, alguns líderes da indústria de softwares assinaram o Manifesto Ágil, onde escreveram as diretrizes do que seria uma maneira de fazer projetos de tecnologia de forma mais rápida e dinâmica. Desse manifesto derivam diversos métodos diferentes de se trabalhar o desenvolvimento de softwares, sendo o Scrum, Kanban e XP os mais conhecidos.

O ágil é mais do que aplicações de metodologias: é um mindset para entregas de valor pequenas, rápidas e contínuas ao longo do projeto.

12 princípios do manifesto ágil:

  • Garantir a satisfação do cliente, entregando rápida e continuamente um software funcional;
  • Adaptabilidade: Mudanças tardias de escopo no projeto são bem-vindas;
  • Software funcional é entregue frequentemente (semanal ou mensalmente – o menor intervalo possível);
  • Cooperação constante entre as pessoas que entendem do ‘negócio’ e os desenvolvedores;
  • Projetos surgem por meio de indivíduos motivados, devendo existir uma relação de confiança;
  • A melhor forma de transmissão de informação entre desenvolvedores é através da conversa ‘cara a cara’;
  • Software funcional é a principal medida de progresso do projeto;
  • Novos recursos de software devem ser entregues constantemente. Clientes e desenvolvedores devem manter um ritmo até a conclusão do projeto;
  • Design do software deve prezar pela excelência técnica;
  • Simplicidade;
  • As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis;
  • Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento.

Metodologia Scrum

Umas das metodologias ágeis mais conhecidas e utilizadas é o Scrum. No Scrum, o projeto é dividido em pequenos ciclos de planejamento, execução e entrega, os chamados sprints. Em geral, um sprint dura cerca de 15 a 30 dias. 

Ao longo do projeto, as necessidades (chamadas também de história) dos clientes / usuários surgem, sendo preciso incluir atividades que antes não eram previstas. No caso do desenvolvimento de um software, por exemplo, pode ser essencial uma nova funcionalidade, ou mudar a interface, para melhorar a usabilidade. Essas demandas são acumuladas num backlog, que é uma pequena lista de necessidades que precisam ser resolvidas.

O sprint é tipicamente dividido em 3 etapas: o sprint planning (planejamento), o sprint development (desenvolvimento) e o sprint retrospective (retrospectiva). 

No sprint planning são discutidas as histórias do backlog (as necessidades dos clientes) e verificadas qual é a prioridade de cada uma e qual é o esforço necessário para resolvê-las. Então, são definidas quais histórias serão trabalhadas naquele ciclo e quem irá trabalhar nelas.

Uma vez definidas, essas histórias serão executadas na etapa de desenvolvimento, o chamado sprint development. Durante o desenvolvimento, a equipe faz reuniões diárias curtas para conversarem sobre o que foi produzido no dia anterior, o que será produzido no dia seguinte e tomar pequenas decisões para direcionar o time, as chamadas daily standup meetings

Ao fim do sprint, as tarefas são finalizadas e entregues aos clientes. Independentemente de todas as demandas serem concluídas ou não, o sprint irá terminar na data prevista e as demandas não concluídas ficam para outros sprints.

Em seguida, o time se reúne para analisar o sprint passado e discutir o que foi bom e os pontos de melhoria, o chamado sprint retrospective. Em alguns casos, é feita uma apresentação das entregas realizadas para os clientes internos da empresa. O time aproveita essa etapa para colher primeiros feedbacks.

Em geral, os times (também chamados de squads) são pequenos com uma média de 5 a 15 participantes, cada um com um papel definido.

O product owner (ou simplesmente p.o.) avalia as necessidades dos clientes e stakeholders* (envolvidos no projeto) e ajuda a definir uma ordem de prioridade, ou seja, ele gerencia o backlog do produto. O próprio p.o., juntamente com um UX designer, utiliza métodos de design thinking para entender as necessidades dos clientes e stakeholders em detalhe e desenhar uma solução para elas. O p.o. e o time de desenvolvedores (ou simplesmente devs) definem o grau de dificuldade das necessidades e quais serão trabalhadas em cada sprint. Os desenvolvedores são responsáveis por executar as melhorias no produto, conforme definido com o p.o. O scrum master garante que todas as etapas do ciclo estão sendo realizadas, e garante os recursos que o time precisa para executar suas tarefas. 

Metodologias ágeis que podem ser aplicadas em projetos para além do desenvolvimento de softwares

Mais do que as práticas, o ágil é um mindset que requer transformações profundas de cultura do ambiente de trabalho. No entanto, devido à grande dificuldade de implementar uma transformação dessas no setor público pelo alto nível de complexidade da organização, a proposta deste texto é trazer ideias de como aplicar algumas práticas da metodologia scrum no dia-a-dia de qualquer projeto. Trazendo primeiro mudanças de metodologia, incitando o mindset ágil de maneira bottom-up (de baixo para cima).

Planos de trabalhos longos X pequenos sprints

Uma prática comum em gerenciamento de projetos é construir planos de trabalhos longos e detalhados que abarcam todas as fases de execução daqueles projetos na etapa de planejamento. Muitas vezes o direcionamento muda e o plano não é mais coerente com o esperado. Neste caso, praticar os sprints pode ser um método mais eficiente  para projetos em desenvolvimento. Por exemplo, a cada início de mês, o gerente de projeto pode revisar com a liderança se os principais objetivos daquele projeto ainda se mantém e, a partir disso, ele monta uma proposta de atividades detalhadas. Ele, então, pode trazer para o time de projetos essa proposta e discutir o tempo de execução e prioridades de cada atividade, fechando com esse time um plano de atividades  para o mês em questão (sprint planning).


Gerenciamento de atividades e visibilidade para todo o time

A prática do daily standup meeting pode ser bastante saudável para dar visibilidade sobre o que está sendo realizado a todos os membros do time de projetos; identificar falhas de antemão e ajudar ao membro da equipe a tomar pequenas decisões do dia-a-dia. Se o time não tiver disponibilidade de se reunir, uma ótima prática também é cada membro enviar um e-mail diário com a  lista do que foi feito no dia e próximos passos para o dia seguinte.

O uso do quadro Kanban também ajuda os envolvidos a ter visibilidade do avanço das tarefas, além de poder  ser usado também para medir a eficiência do time. Assim, toda vez que alguém tiver dúvidas sobre o andamento de determinada atividade, pode checar no quadro ao invés de ter que fazer reuniões de check-in. Existem várias ferramentas gratuitas disponíveis para gerenciamento de tarefas e quadros de Kanban, como Trello e Asana.

Entregas menores e com visibilidade para a alta liderança e áreas envolvidas

Mensalmente, ao final do sprint, o time pode juntar tudo o que foi realizado e apresentar para a liderança ou áreas cliente o que foi desenvolvido ao longo daquele mês, demonstrando como aquela etapa contribuiu para atingir o objetivo final do projeto. Isso ajuda a dar visibilidade para os stakeholders sobre o que o time está desenvolvendo, bem como colher feedbacks para adaptar o plano de trabalho futuro.

Feedbacks contínuos

Além da prática do feedback 1:1 ao final de cada mês, o time de projetos pode se reunir para discutir sobre o que deu certo, o que falhou e o que pode ser feito para melhorar. É importante também aproveitar estes momentos para medir a moral e o engajamento do time, identificando pontos a serem trabalhados com antecedência. O ideal é começar fazendo uma pesquisa anônima entre os membros e depois uma reunião para discussão em grupo e elaboração do plano de melhoria.

Autonomia

É importante trazer o time para participar das etapas de planejamento, replanejamento e apresentação das entregas, bem como deixar com que, mesmo os membros mais juniores, participem das tomadas de decisão do projeto ou permitir que eles tomem decisões sozinhos no meio do caminho. Isso permite que os membros se vejam como parte daquele projeto, faz com que fiquem mais felizes e mais eficientes.


Interação entre membros de equipes diferentes

Criar espaços para que membros que exercem mesma função possam interagir e trocar experiências pode ser bastante valioso para o desenvolvimento deles. Por exemplo, os gerentes podem se reunir e trocar experiências; ou os analistas para participarem de treinamentos, discussões em grupo, encontros de happy hours.

Mínimo Produto Viável e testes AB

Suponhamos que o seu projeto seja realizar uma série de melhorias num determinado serviço (por exemplos em hospitais públicos), mas você não tem certeza do valor/impacto que cada iniciativa trará ao usuário. Um grupo de teste pode ser montado (por exemplo, uma ala do hospital) e as iniciativas podem ser aplicadas naquele grupo. Comece com iniciativas simples (um Mínimo Produto Viável, chamado MVP), avalie se as iniciativas estão surtindo o efeito esperado neste grupo pequeno e faça contínuas melhorias nos serviços. Uma vez que as iniciativas provarem seu valor no grupo pequeno, expanda as iniciativas para grupos maiores, por exemplo, para o hospital todo.

Espero que essas dicas possam ajudar ao serviço público a criar projetos de forma mais dinâmica e integrada, adaptando as propostas iniciais às demandas que podem vir a surgir no meio do processo.

*Nota da WeGov: Segundo Edward R. Freeman (1984), Stakeholders pode ser definido como o conjunto de grupos que podem afetar uma organização ao mesmo tempo que também podem ser afetados por ela.


Foto de Dylan Gillis no Unsplash

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Nos trabalhos da WeGov, é comum termos na mesma sala pessoas de diferentes setores, áreas de conhecimento, experiências e percepções distintas sobre a inovação no setor público. Em alguma etapa, os trabalhos revelam – em nível individual, projetual ou global – três coisas sobre a inovação no setor público

1. Inovar é confuso

Em quase todos esses trabalhos, enquanto estamos fazendo as exposições e conduzindo as atividades, as pessoas demonstram desconforto e podemos perceber expressões de confusão. Algumas inclusive verbalizam isso.

Eu fico animado e tento explicar:

“Vocês estão recebendo uma quantidade grande de informação e executando as atividades sob uma nova forma de trabalhar no setor público. Essa nova forma funciona de um modo bem diferente da lógica que vocês estão acostumadas. Diante disso, a reação comum mais esperada e mais humana das pessoas é mesmo ficarem confusas.”

É praticamente impossível ter um entendimento completo sobre inovação. Workshops e programas de inovação servem para os indivíduos e grupos desenvolverem um novo modo enxergar o próprio trabalho, superar as barreiras imaginárias e aumentar as habilidades para delinear problemas reais (do presente e do futuro), propondo assim soluções mais adequadas à sociedade atual.

Para cada participante é dada uma permissão para assumir responsabilidade e autonomia de tomar uma decisão. No entanto, a não-linearidade do processo de inovação gera confusão. Geralmente, uma pessoa confusa se ausenta da responsabilidade de tomar decisões e busca um caminho conhecido, seguro e sem riscos.

2. Inovar é arriscado

Inovar é arriscado, sabemos disso.

Imagine que você está em um jogo e precisa escolher o que fazer em cada um dos cenários.

Cenário A: Você prefere a certeza de perder R$100 ou uma aposta que dá 50% de chance de perder R$200 e 50% de não perder nada?

Cenário B: Você prefere a certeza de ganhar R$100 ou uma aposta que dá 50% de chance de ganhar R$200 e 50% de não ganhar nada?

Se você é parte de 90% das pessoas que jogou esse jogo, respondeu que faria a aposta no cenário A e não faria a aposta no cenário B.  Ambos os cenários tratam da nossa propensão ao risco.

As pessoas só assumem riscos quando vão perder alguma coisa. Daniel Kahneman e Amos Tversky dizem, em sua teoria da perspectiva, que as pessoas são propensas a arriscar quando há uma possibilidade de perda.

Para um servidor público, “perder alguma coisa” pode ser extremamente subjetivo. Na maioria dos casos, os mecanismos e incentivos de reconhecimento para inovação se apresentam na forma do Cenário B: se você não fizer nada, você ganha; se fizer, e errar, você perde. O serviço público está perdendo por não se arriscar, com a ilusão de que está ganhando.

Além dos mecanismos e incentivos, temos uma narrativa cruel com servidores públicos que desejam inovar e assumem riscos. As pessoas ainda entendem inovação como algo supérfluo (com razão em alguns casos), que deve ser feito a partir do momento em que tudo estiver funcionando perfeitamente. Trago uma verdade: esse dia não vai chegar.

3. Inovar é ilegal

“Inovar no setor público é ilegal, por definição.” Eu ouvi essa frase em 2015, de uma pessoa que tenho muito respeito e admiração. Ao longo dos anos, a frase colou como um mantra nas conversas sobre inovação no setor público.

A princípio provocativa, a frase pode ser uma armadilha perigosa, pois reforça uma postura engessada padrão de não buscar novas caminhos para o setor público. Além disso, contribui para consolidar a narrativa que mantém uma percepção negativa da sociedade sobre esse profissional: o servidor público é aquele que não fará nada além do previsto, não resolverá o meu problema, mesmo em circunstâncias em que poderia fazê-lo.

Hoje, quando escuto a frase, gosto de pensar nos “fora-da-lei”, insurgentes e inquietos que têm trabalhado forte para mudar a cara do setor público. São os “loucos” que mudam o mundo

Um inédito mais do mesmo

Seguimos contribuindo com essa comunidade de inovadores públicos cada vez mais fortalecida. O desafio atualmente é de manter-se consistente em duas frentes: atrair novas pessoas para a cultura de inovação e avançar a agenda para os já “convertidos”, que querem mais resultados.

Temos que construir a capacidade de manter, ao mesmo tempo, duas ideias opostas na mente: a forma como o setor público opera e a forma como a inovação acontece. E, ainda assim, conservar a habilidade de funcionamento deste setor.

Se está arrumado, ordenado e explicado não é inovador, é certo e seguro. A inovação é confusa, arriscada e “ilegal”.

Que a inovação esteja conosco!

Photo by Alice Achterhof on Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

André Tamura
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Refletindo sobre as habilidades para o trabalho

Você já ouviu falar das habilidades “hard skills” e “soft skills”?

Há algum tempo, a OCDE publicou um material modelo sobre as habilidades-chave para inovar no setor público, recentemente o Apolitical também apontou para o tema, criando um “tracker” para avaliação das habilidades do futuro.

Afinal, quais são as habilidades para o trabalho dos servidores públicos? Quais habilidades possuem e quais precisam desenvolver? Devemos nos preocupar mais com o quanto são bons em fazer algo hoje, ou sobre como vão aprender mais rápido para o futuro próximo?

OCDE e Apolitical já estão nos ajudando a encontrar as respostas. Aqui nas próximas linhas, convido você para refletirmos um pouco sobre isso.

Hard skills e soft skills: As habilidades para o trabalho

De maneira geral, os últimos cem anos transformaram a estrutura daquilo que entendemos como trabalho produtivo. As habilidades da “nova era digital”, estão relacionadas à produção de conhecimento, não à produção física.

Definiram-se dois grandes conjuntos de habilidades: hard skills e soft skills.
As hard skills são as habilidades ensináveis ou fáceis de quantificar. Normalmente, você aprende em sala de aula, através de livros , artigos, materiais de treinamento ou trabalhando.

As soft skills, são habilidades subjetivas que são muito mais difíceis de quantificar. Também conhecidas como “habilidades pessoais” ou “habilidades interpessoais”, a forma como você se relaciona e interage com outras pessoas.

Se você já passou por uma entrevista de emprego, leu ou acompanhou uma “conversa de RH” sobre desenvolvimento e avaliação de desempenho, já está familiarizado com esses termos. Segundo o Linkedin, já existe uma lista das habilidades mais procuradas pelas organizações.

A linguagem aqui pode estar nos pregando uma peça, quando ouvimos hard (difícil), involuntariamente pensamos no oposto como sendo easy (fácil). É uma armadilha equivocada. Por exemplo, em seus trabalhos, OCDE e Apolitical, nem sequer citam as palavras hard skill e soft skill, como duas categorias, indicando que as chamadas novas habilidades não se enquadram apenas nesses dois grandes conjuntos.

Habilidades para o setor público

Teoricamente, as habilidades para o trabalho não se diferenciam entre setor público x setor privado. Profissionais qualificados para o tempo espaço em que atuam, devem entregar valor para suas organizações independente de estarem ou não no setor público.

A Marília Assis entrou para a WeGov, após anos de trabalho e entregas no setor público. Em seu último cargo, as habilidades dela em inovação e em governo foram fundamentais para a estruturação do LAB.ges. Hoje, na WeGov, ela segue utilizando as suas habilidades e, claro, aprendendo novas.

Quando acontece o contrário, os profissionais do setor privado que migram para o setor público, gostam de dizer: “Eu vim do mercado!”, como se isso os qualificasse automaticamente para entregar valor no setor público. Cuidado, um profissional com habilidades ultrapassadas pode atrapalhar o desenvolvimento das novas habilidades no setor público.

O grande desafio é aprender a aplicar as habilidades em contexto adequado e também saber como aprender. O fato é que as oportunidades de aprender novas habilidades são mais limitadas no setor público do que no setor privado. Os servidores ficam imersos em rotinas operacionais que ocupam a maior parte do tempo ou trabalham para “apagar incêndios” atendendo a convocações emergenciais inesperadas.

O setor público está trabalhando com isso há algum tempo através da criação de ambientes que permitam a aprendizagem e desenvolvimento de novas habilidades que entreguem resultados (individual e organizacional). Os laboratórios de inovação costumam experimentar, aprender e construir, construir aprendendo.

Habilidades que resolvam problemas

Ter uma habilidade não necessariamente se traduz em entregar resultados e resolver problemas, o contexto importa muito. Não faz sentido dizer que hoje é importante saber datilografar. Há algumas décadas isso era essencial e hoje está obsoleto, pois são outras tecnologias disponíveis. Por outro lado, as habilidades de saber ler, escrever e usar um dispositivo eletrônico não são “habilidades do futuro”, mas são grandes diferenciais, trazem vantagens e te ajudam a resolver muitos problemas.

Uma habilidade está ligada a saber fazer algo, você só aprende a fazer algo fazendo e isso exige muita prática. Nem sempre os anos de experiência significam que você tem as melhores habilidades. No exemplo da datilografia, ninguém mais fala que possui anos de experiência em datilografar. Inclusive, “aprender a aprender” já é uma habilidade necessária, com cursos exclusivos para isso. Saber identificar um problema, com boas perguntas é uma grande habilidade humana.

Um outro aspecto relevante é que nenhuma habilidade é algo que nascemos sabendo. Nem mesmo o talento, que muitos apontam como divino, faz sentido em um contexto de aprendizagem constante. Temos que quebrar o mito do talento nato.

“Em um mundo cada vez mais ubíquo em tecnologias e automações, cabe a nós, humanizá-las na arte de aplicar nossas habilidades em contextos que resolvam problemas e melhorem a vida das pessoas.”

Elaboração do autor

Hard ou Soft?

Há alguns anos, um maluco ousou considerar o hard e o soft como algo integral, que funcionasse conjuntamente em total sinergia. Por acaso, esse maluco fundou uma empresa, por acaso essa ideia teve que combater outras já estabelecidas, por acaso o conflito não fez com a ideia fosse abandonada. Essa empresa é a Apple e não por acaso é a mais valiosa do mundo.

Entre as hard skills e soft skills, não seja apenas hard ou soft; público ou privado. Seja integral e entregue o seu melhor.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Ana Camerano
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Qual é o seu perfil?

O Apolitical sintetizou as habilidades do servidor público do futuro! Os tópicos foram elaborados considerando os frameworks de competência dos governos no Reino Unido, Austrália, Nova Zelândia, Quênia, Austrália Meridional e África do Sul e de organizações que incluem as Nações Unidas, a OCDE e o Nesta.  Qual delas você possui?

ADAPTÁVEL

Ambientes de formulação de políticas são frequentemente de alta pressão e imprevisíveis, de modo que a capacidade de se alternar facilmente entre diferentes responsabilidades é uma característica importante para servidores públicos. Como tal, a adaptação à mudança é um tema central para frameworks de competências governamentais por todo o mundo.

O framework Australiano descreve essa habilidade como a capacidade de ”orientar e implementar mudanças” – os servidores públicos têm de ser capazes de se planejar para o curto e longo-prazo. O governo Canadense nomeia essa habilidade de ”adaptabilidade”, e um de seus principais componentes é o de ajustar e perseverar perante contratempos.

EXPERIMENTAL

Ideias só podem ser melhoradas sistematicamente se os profissionais se sentirem à vontade pensando fora da caixa, tentando novas abordagens e ultrapassando barreiras.

”Nós sempre fizemos assim” não pode ser uma desculpa para políticas e entregas ruins quando o setor público é confrontado desafios complexos.

O potencial inovador do governo não pode ser desbloqueado sem uma mentalidade criativa e experimental. Isso significa buscar ativamente melhorar os serviços, promovendo novas ideias e assumindo riscos calculados.

CURIOSO/A

Servidores públicos devem, continuamente, procurar novas maneiras de melhorar serviços e produtos. Como tal, a procura de oportunidades para o desenvolvimento está incluída em vários frameworks incluindo os do Reino Unido e da ONU.

O Reino Unido chama essa competência de ”mudar e melhorar” e afirma que as equipes que são flexíveis e questionadoras vão liderar a ”cultura da inovação” dentro do serviço público. Essa competência é chamada de um ”compromisso com a aprendizagem contínua” no framework da ONU, que significa que os servidores públicos precisam estar atentos a novos desenvolvimentos e mostrar disposição em aprender novas habilidades.

PROATIVO/A

Um servidor público proativo é orientado para a ação, focado em resultados e tem o objetivo de traduzir a visão mais ampla do governo em políticas públicas e programas concretos.

Isso envolve manter-se atento às prioridades e ao desempenho oportuno, lidando com desafios de maneira responsiva e estabelecendo uma visão de futuro persuasiva.

Nesta descreveu essa competência como uma inclinação à ação e ao aprender fazendo. Para a Comissão de Serviço Público Australiano, um compromisso com a ação engloba determinação, motivação e orientação para resultados. Mostrar iniciativa e energia não apenas proporcionam melhores resultados, como também empoderam outros a fazer o mesmo.

PERSUASIVO/A

Quando servidores públicos têm de fornecer uma informação ao público, eles são frequentemente encarregados de tornar políticas públicas complexas em narrativas convincentes.

Elaborar histórias persuasivas e acrescentar criatividade à formulação de políticas frequentemente aparece em frameworks globais de competência. Por exemplo, no framework da ONU, essa competência é chamada de ”comunicação”: aos servidores públicos é indispensável falar eficazmente. A OCDE explica isso como ”explicando a mudança de maneira que constrói apoio”, ou storytelling.

Adaptar a sua entrega de informação baseando-se na audiência e na finalidade serão elementos-chave para adquirir esse conjunto de habilidades.

COOPERATIVO/A

Um consenso entre a comunidade de políticas globais é o de estar aberto à ideias de outros e facilitar resolução de problemas em grupo são fundamentais à função dos funcionários públicos.

O framework Queniano afirma que funcionários públicos precisam reunir diversos pontos de vista juntos de maneira a atingir objetivos os quais chamam de ”traço comportamental de gestão de equipes”. De forma parecida, o framework de competência do serviço público Australiano chama de ”cooperação e parcerias” e declara que servidores públicos têm promover  ambientes onde o trabalho em equipe é valorizado.

ALFABETIZADO/A EM DADOS

Os dados não podem ser uma reflexão tardia em uma era de transformação digital. Os servidores públicos só serão capazes de aproveitar o potencial da análise de dados se forem proficientes em habilidades de coleta, visualização e análise de dados.

A OCDE identifica a tomada de decisão baseada em dados como uma habilidade básica para a inovação no setor público e o Nesta a cita como uma competência sem a qual a solução de problemas públicos não pode ocorrer.  Investir em alfabetização de dados possibilitará organizações do setor público a acelerarem a exploração de novas ideias e soluções.

REFLEXIVO/A

Uma habilidade, uma atitude e um hábito, ser reflexivo é fundamental para o desenvolvimento de competências, melhoria de ações e aprendizagem com os resultados.

Para o Nesta, o processo ”refletir criticamente sobre o processo e resultados” conduz a melhores soluções e experimentações de problemas públicos.

Para ser completo e eficaz, o serviço público como um todo, e os indivíduos dentro dele, devem ter a habilidade de refletir sobre suas capacidades, sistemas e visão.

QUAL É O SEU PERFIL?

Tracker de Habilidades do Futuro: Uma ferramenta em inglês de auto-avaliação para servidores públicos

Projetada para servidores públicos atarefados, o Rastreador de Habilidades do Futuro do Apolitical é uma ferramenta rápida e fácil para que você possa descobrir quais habilidades e competências são pontos fortes – e quais você deve focar para o desenvolvimento da sua carreira se tornar à prova do futuro.

Ao fazer o breve teste, você receberá pontuações em oito competências principais, além de links para recursos que você descobrirá úteis para o desenvolvimento futuro. Essas pontuações são confidenciais. Você também recebe um dos doze ”tipos de personalidade” – uma maneira divertida de se comparar com os colegas.

*Você deve levar de 5 a 10 minutos para completar o quiz.

O rastreador é fundamentado em uma pesquisa conduzida pelo Apolitical sobre frameworks de competência para governo, desde a Nova Zelândia à OCDE. Primeiro, eles identificaram as competências comuns para diferentes governos, para isolar as mais centrais ao serviço público.

Então, foram isolados oito conjuntos comuns de habilidades importantes não apenas agora, mas que provavelmente aumentarão em importância ao longo do tempo, à medida em que o governo é forçado a se adaptar à rápida transformação da sociedade e da tecnologia.  

👉🏻 Membros Apolitical: Iniciar o Tracker

👉🏻 Não-Membros: Iniciar o Tracker

*O Rastreador de Habilidades do Futuro é exclusivo a servidores públicos e decisores políticos. Sendo assim, está disponível apenas para membros verificados pelo Apolitical.

*traduzido por WeGov. Originalmente publicado por nossos parceiros do Apolitical.

Photo by Marvin Ronsdorf on Unsplash
https://apolitical.co/solution_article/the-future-skills-tracker/

Por Ana Camerano

Ana é formada em Relações Internacionais pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalhou no 3º setor como diretora de projetos sociais na cidade de Florianópolis. Tem experiência de voluntariado e estágio em países da América Latina e acredita que temos muito a aprender com os nossos vizinhos. Responsável por parcerias e relacionamento com o cliente, encontrou na WeGov uma maneira de impactar positivamente a sociedade através da co-produção e colaboração no setor público.

WeGov
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CRIE, CREI, REIC, CERI (…) Já tem algum tempo que nós da WeGov começamos a organizar nosso conteúdo metodológico com base no CRIE e talvez você já receba a nossa newsletter com esse nome… Você deve estar se perguntando, afinal, por que esse povo da inovação gosta tanto de siglas e o que significa isso, […]

CRIE, CREI, REIC, CERI (…)

Já tem algum tempo que nós da WeGov começamos a organizar nosso conteúdo metodológico com base no CRIE e talvez você já receba a nossa newsletter com esse nome… Você deve estar se perguntando, afinal, por que esse povo da inovação gosta tanto de siglas e o que significa isso, não é mesmo?
Então vamos lá: CRIE é um acrônimo para as palavras Conceituar, Refletir, Implementar e Experimentar. Usamos o CRIE para explicar as principais fases envolvidas na forma como falamos sobre inovação no setor público – ou seja, o nosso modelo de aprendizagem. Mas o CRIE não nasceu sozinho, ele na verdade faz parte de um framework.
Nesse post vamos explicar como a WeGov transformou a sua metodologia de aprendizado com a criação de um framework, que é composto de 5 camadas:

  1. Premissas
  2. Pilares
  3. Competências
  4. CRIE
  5. Serviços da WeGov

Um framework

Framework nada mais é do que a estrutura do nosso trabalho. Desenvolvemos um framework para esclarecer quais elementos temos que ter em mente quando entregamos nossos serviços.
Frameworks guiam as organizações na realização de intervenções e na escolha de técnicas e métodos para produzir os melhores outputs relativos aos inputs. Eles podem funcionar como modelos de análise e avaliação de cenário, mas também orientam para a ação.
Atualmente, esta é a carinha do nosso:
Framework de serviços WeGov

Framework de serviços WeGov

O framework ajuda a visualizar as camadas que compõem as nossas entregas de serviço e estrutura o nosso método de trabalho. Tudo começa pelas nossas Premissas, pois elas representam as razões de a WeGov existir, e são:

1ª Camada: as premissas

A primeira camada do nosso framework diz respeito às nossas premissas. Elas representam as razões de a WeGov existir, nosso propósito:

  • Empoderar os agentes públicos;
  • Iluminar ideias e ações que possam ser replicadas;
  • Promover a aproximação interinstitucional entre os agentes públicos das três esferas e dos três poderes.

Ah, as Premissas da WeGov eu já conheço! Qual a próxima camada mesmo?

2ª Camada: pilares

Para garantir as nossas premissas, precisamos ter uma visão sistêmica de que elementos compõem as instituições públicas, assim como um médico quando quer indicar remédios para as dores de seus pacientes – independente de suas estruturas organizacionais e modelos de gestão.
Por isso, incluímos uma camada chamada de Pilares, que representam as principais dimensões que compõem o sistema das instituições públicas, e quais são os viabilizadores e balizadores que afetam a capacidade de inovar das mesmas.
De maneira ampla, as dimensões desdobram-se em subdimensões, que devem ser analisadas com uma relação de interdependência uma das outras.
Dimensões e subdimensões dos Pilares WeGov

Dimensões e subdimensões que compõem a camada “Pilares”

Cultura, Estratégia, Conhecimento e Pessoas… isso significa que temos que olhar para as Competências!

3ª Camada: competências

Seguindo nas camadas, temos as Competências. Entendemos que inovação e desenvolvimento organizacional são indissociáveis, ou seja,  que a capacidade de inovar está conectada aos aspectos humano-comportamentais.
Nosso lema “mais do que inovações, precisamos criar inovadores” traduz nossa concepção de que podemos potencializar a capacidade de inovação das organizações a partir do desenvolvimento de competências nas pessoas que as compõem.
Por isso, selecionamos um modelo de competências essenciais para inovação, elaborado pela OECD no ano passado, que compõe a terceira camada do nosso framework. A propósito, a equipe da OECD ficou muito feliz em saber que estamos usando este material aqui no Brasil!
Competências para Inovar da OCDE

Competências essenciais para inovação

E finalmente, a 4ª camada: o CRIE

A camada seguinte é o CRIE, nosso modelo de aprendizagem, estruturado a partir de metodologias ativas e ancorado na abordagem Learn by Doing (Aprender fazendo).
Como comentamos anteriormente, essa sopa de letrinhas está dividida em Conceituar, Refletir, Implementar e Experimentar. Estas são etapas (não-lineares) básicas pelas quais nossas entregas de serviço passam, assim como nosso conteúdo.
Quando você participa de alguma oficina, curso ou programa, vai perceber que não ficamos o tempo todo (C)onceituando um tema. Para nós, para que o aprendizado faça sentido, é preciso resgatar as experiências anteriores dos interlocutores – por isso a importância do R, de refletir.
Mas isso não basta, é preciso fazer para aprender, colocar de fato a mão na massa. Aí entram o (E)xperimentar e o (I)mplementar. Geralmente o (I) acontece depois que os servidores retornam para sua instituições de origem, ou quando eles têm a oportunidade de resolver problemas reais numa oficina Incompany, por exemplo. Já o (E)xperimentar acontece ao longo de todas as nossas entregas – seja por meio de ferramentas, processos ou através de dinâmicas.
O CRIE da WeGov

Camada CRIE: modelo de aprendizagem

E, por fim, a última camada, que é o resultado de toda a criação do nosso framework: a entrega de Serviços da WeGov. Temos um portfólio que reúne várias dessas experiências de aprendizagem incríveis, não deixe de dar uma conferida.

Próximos passos

Com framework em mãos, sentimos falta de ter algo mais palpável, um instrumento para fotografar o cenário atual das instituições com que interagimos. Surgiu então a ideia de criar uma ferramenta para coletar dados junto às instituições, baseada nos pilares do framework, que estamos chamando de Pesquisa de Maturidade.
Além da pesquisa, temos consciência de que precisamos sempre revisitar nosso framework – iterar para ressignificar. Afinal, a inovação acontece nas fronteiras entre as áreas, sempre alguns passos à frente de quem tenta se encaixar em padrões. E assim seguimos!
Acompanhe o que vêm acontecendo na WeGov, e tenha mais pistas de como pegar a estrada da inovação e chegar ao Governo do Futuro! Continue acompanhando nossos conteúdos (assinando a newsletter), eventos, oficinas e webinars!

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.