Um breve relato da nascente inovação no setor público

Nos últimos anos, nós temos observado e ajudado a construir projetos que dão mais significado para o trabalho dos servidores e entregam resultados melhores para a sociedade. Neste texto quero contar para vocês um breve relato da nascente inovação no setor público.

Recorte temporal – Semana de Inovação

Poderíamos entrar em um espiral regressiva infinita para encontrar a pedra fundamental, um “marco zero” da inovação no setor público. A Nova Gestão Pública? A Constituição de 88? As tecnologias de informação e comunicação do séc.xx? 

Todos esses (e muitos outros) poderiam ser ou não ser considerados marcos para o nascimento da inovação. A minha escolha para esse texto parte de um passado quase presente, há 5 ano, quando o Governo Federal – Ministério do Planejamento, Enap, TCU – realizou a 1ª Semana de Inovação no Setor Público.

Desde 2015, a Semana de Inovação, representa a concatenação de uma agenda de inovação no setor público, que hoje sabemos, está distante de ser somente tecnológica. Ainda mais importante do que as inovações, no entorno da semana, temos uma grande reunião de inovadores públicos.

A inovação e o inovador

O nascimento da inovação no setor público é como a construção de torre com incontáveis andares. Ao longo de anos, surgem novos indivíduos e cada um deles coloca um tijolinho em cima dos velhos alicerces, dizendo: “Construí uma torre”.

No mês seguinte, outro tijolo é colocado em cima do anterior… Então chega um pesquisador com a seguinte pergunta: “E então, quem construiu essa torre?”. Fulano acrescentou algumas pedras ali, Sicrano, mais outras ali.

Se não tiver cuidado, você pode ser levado a acreditar que fez a parte mais importante. Mas a realidade é que cada contribuição tem que se seguir à contribuição anterior.

Tudo está amarrado a tudo.

Quando algo está nascendo, precisa ser cuidado com toda atenção. Ainda não consegue se manter e precisa de ajuda o tempo todo. Normalmente é preciso um lugar especial, “quente” e seguro, um ninho.

Ao sentir-se pronto, o inovador pode sair pelo mundo e expandir os seus limites. A inovação nasce dos Inovadores.

Inovador clandestino é legalizado

Em 2015, 1ª Semana de Inovação no Setor Público, o então Presidente da Enap, Francisco Gaetani, provocou os participantes com a colocação: “Inovar no setor público é, por definição, ilegal.”

Com a ampliação do aprendizado e da oferta de métodos para fazer a inovação acontecer, as próprias construções mostraram que a frase não carregava um significado prático. Era preciso empurrar as barreiras do entendimento legal, e decretar: Inovação já existe, e é legal!

Os servidores públicos foram contagiados pelas possibilidades de executar um trabalho mais significativo, e passaram a tentar transferir para as suas rotinas e seus projetos, um pouco do maravilhoso mundo da inovação. Trabalhar de forma mais humana, colaborativa e empática, tornou-se imperativo.

Estranho no ninho

A inovação tem nascido dentro de grupos, salas ou laboratórios que permitem que pequenas regras sejam quebradas e que ousadias sejam experimentadas e os erros apreendidos. Os inovadores cuidam uns dos outros e se fortalecem.

Quando pessoas ou projetos que surgem dentro desses grupos vão parar em outros ambientes, acontece o “Efeito McMurphy”.

McMurphy é o personagem de Jack Nicholson no filme “Um Estranho no Ninho”.

Ele chega ao hospital psiquiátrico e começa a mudar a rotina e também a questionar as normas estabelecidas, os demais pacientes se sentem representados e renasce o ânimo dentro de si. Começam a reivindicar pequenos direitos, por exemplo, fumar mais alguns cigarros, começam a participar de pequenas atividades e conseguem sentir prazer em realizá-las.

Na verdade, o que estava faltando era uma forma diferenciada em gerir os serviços, faltava inovação, participação do usuário contribuindo para melhoria do atendimento.

A inovação nasce em você

Parece auto-ajuda, mas é um fato. Um chamado individual insurgente, que se torna projetual e acaba institucional, global. 

É normal em uma sala (virtual) de trinta pessoas, 90% considerar que a inovação não é possível em seu trabalho. Mas é cada vez mais frequente servidores buscando aprender sobre inovação para solucionar problemas e enfrentar os desafios complexos dos nossos tempos.

Os inovadores no setor público estão literalmente sendo criados em laboratórios, o laboratório é um ninho. E muitos deles se reconhecem inovadores dentro desses ninhos, a partir disso se (re)conectam com um propósito mágico que torna a inovação ainda mais possível e fértil.

Deixe a inovação nascer. Pode parecer estranho no começo, mas rapidamente torna-se óbvio.

E aqueles que foram vistos dançando foram considerados loucos por aqueles que não podiam ouvir a música

FRIEDRICH NIETZSCHE

Foto de capa por bennett tobias no Unsplash

Texto escrito para o blog do Nidus – Laboratório de Inovação do Governo do Estado de Santa Catarina

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Um texto sobre o impacto do Programa HubGov para inovação no setor público.

Em 2018, aconteceu em Goiás, um programa de inovação em governo com cinco secretarias do poder executivo, além do Tribunal de Contas do Estado e Assembléia Legislativa do Estado.

Eu estava ansioso, pois já tínhamos feito outros trabalhos com os executivos públicos do Estado e queria que aquela edição do HubGov fosse mesmo poderosa… E foi.

Inovação em governo é um campo em expansão. Existem muitas formas de fazer a inovação acontecer no setor público. O Programa HubGov é uma delas.

O HubGov foi criado a partir de processos de aprendizagem e da abordagem do Design Thinking. No programa, times de servidores passam pelas etapas de imersão, ideação e prototipação. Com foco misto entre aprender novas competências para inovar em governo e construir um projeto que possa ser implementado.

O que é ser inovador?

Conforme os conteúdos do HubGov vão se revelando, as pessoas vão aprendendo a utilizar técnicas e ferramentas de inovação e cada uma constrói um significado próprio para o seu trabalho (projeto) ser inovador.

Claro que um programa de três meses não é suficiente para “ser inovador”, mas o HubGov tornou-se um gerador de significados de inovação, com muitos cases posteriores que nasceram durante os trabalhos e beberam da fonte do HubGov.

As ferramentas e metodologias para inovação estão cada mais abundantes, há grupos que compartilham boas práticas a cada minuto, sendo assim, o pragmatismo e a observação da sua realidade são mais necessários para transformar as situações indesejáveis em desejáveis.

A inovação no setor público não é um lugar que se alcança. As instituições não vão atingir, comprar ou possuir a inovação em governo. É necessário que os servidores incorporem o espírito inovador e saibam reconhecer de que forma podem fazer o trabalho, aproveitando todo conteúdo que tem acesso e todo o privilégio de poder inovar sem que o risco da extinção bata à porta o tempo todo.

É melhor saber pouco e usar tudo, do que saber muito e não usar nada.

ANDRÉ TAMURA

Uma das coisas mais gratificantes de se trabalhar com inovação em governo é ver a multiplicação de pessoas inovadoras. Elas nos mostram que (i) temos um trabalho importante e (ii) estamos no caminho certo.

Algumas pessoas tornam-se fundamentais e em momentos difíceis – como esses que estamos passando – são as responsáveis por manter a minha sanidade e seguir inovando. Obrigado 🙏.

Inovação em Governo – Modos de Fazer


Publicado originalmente no eBook: #1 Inovação em Governo – do Pequi Lab, Laboratório de Inovação do Governo de Goiás.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Um mundo de possibilidades que ainda não sabemos usar

Se você é servidor público, provavelmente já ouviu (ou conhece alguém que ouviu) de algum gestor: “Trabalho remoto não funciona aqui”… Sim?

Então siga essa reflexão sobre a transição do trabalho presencial para o trabalho remoto 😉


Na década de 90, começaram a surgir os primeiros sites na web, inclusive os de Governo, e nós ainda não tínhamos a menor ideia do que essas portas de entrada para a internet (portais) iriam se tornar. Hoje, a nossa conexão onipresente nos dá acesso a um conjunto de bens e serviços que, em algum momento ao longo desses trinta anos, alguém deve ter avaliado: “Isso nunca poderá ser feito pela internet”.

Os primeiros sites na internet eram de dois estilos extremos. Um era o super básico, tipo um papel timbrado ou jornal impresso colocado na tela, não havia quase nenhuma possibilidade de interação. O outro extremo, era o site altamente estilizado, cheios de texturas, botões 3D, curvaturas, sombras agressivas, gráficos com mapas de imagens, cliparts, etc. Esse estilo foi inspirado nas interfaces interativas de CDs / DVDs que vieram um pouco antes.

Ambos os estilos – o cabeçalho com texto e o gráfico estilizado – eram apenas transposições não adaptadas, de um meio para o outro. Ninguém sabia o que fazer com a internet naquele momento, então, usamos nossas referências anteriores, do mundo impresso – copiando-as ou desvirtuando-as. Ainda não sabíamos aproveitar o melhor da plataforma, pois estávamos ancorados em “modos de uso” anteriores.

Digitalização e Teletrabalho

Fizemos algo parecido durante toda a primeira década do século XXI. As instituições investiram pesado em transportar toda a burocracia dos processos físicos (em papel) para dentro do computador. Perdemos tempo, pois demoramos a entender a mudança de plataforma. Hoje em dia, já temos uma “transformação digital” em andamento no setor público.

A história não se repete, mas às vezes ela rima. Atualmente, da mesma forma, estamos transpondo todas as nossas práticas do escritório para dentro do Zoom, Google Meet etc.

A plataforma de trabalho mudou, o modo de uso ainda não foi entendido e explorado. A pandemia provou para todos nós que o teletrabalho pode funcionar bem, mas ainda temos muito para aprender. (obs: espero que um dia consigamos criar um nome mais significativo do que teletrabalho).

Estamos migrando uma forma de trabalhar, e isso é ainda mais profundo do que migrar páginas impressas ou processos organizacionais. Ainda não temos a sensibilidade completa do trabalho remoto. Estamos confusos no confinamento, sem entender muito bem o que é causa e o que é consequência.

trabalho-presencial-trabalho-remoto
Foto de Alex Kotliarskyi no Unsplash

Reuniões, Eventos e Lives

Hoje, o trabalho remoto é de dois estilos, um tenta ser exatamente igual ao presencial, e o outro é um exagero das possibilidades de transmissão e conexão.

“Nós tínhamos quatro reuniões por dia pessoalmente? Ok, vamos ter as mesmas quatro reuniões, com esses mesmos participantes, agora no Zoom.”

“Nós fazíamos um grande evento anual? Agora online é mais “fácil”, vamos fazer um por semana.”

“Nós nunca fizemos eventos, nosso negócio nem é esse, mas todo mundo está fazendo. Vamos fazer o nosso evento online também.”

Com o tempo vamos perceber, que isso não funciona. Lembram dos exemplos extremos dos primeiros sites? Lembram da burocracia dentro do computador? Estamos entendendo e percebendo o ambiente, mas a nossa capacidade de realização só nos permite fazer as coisas familiares do escritório ou da plataforma remota, online, live

Recentemente (eu fiz questão de contar), uma mesma pessoa apareceu em 12 lives diferentes, apresentando exatamente a mesma coisa, usando os mesmos slides (quando foi possível compartilhar a tela) todas as vezes. Nem três meses separavam a primeira aparição “ao vivo”, da última.

Esse profissional não era YouTuber, apresentador e nem mesmo palestrante. Acho que o trabalho dele é ser “liver” (a pessoa que faz lives – profissão que eu inventei). Mesmo em tempos de “transformação digital”, o fato é que poucas pessoas que trabalham precisam estar em telas transmitidas ao vivo.

Trabalho remoto com valor e significado

Gestores públicos, desesperados para gerenciar equipes remotas, aplicando modos de gerenciar que deveriam ficar abandonados em um mundo pré-pandemia. Manuais de como trabalhar remotamente sendo escritos por pessoas que estão batendo ponto no escritório contra a própria vontade.

A migração compulsória do trabalho presencial para o trabalho remoto revelou as debilidades daquilo que entendemos por trabalho. As necessidade humanas fundamentais sofreram pouquíssimas alterações em milhares de anos. Deixar de perceber essas necessidades, só vai criar novas indulgências e tornar o aprendizado ainda mais lento.

trabalho remoto futuro nova geração

O trabalho remoto significa mais autonomia, mais confiança, mais tempo sem interrupções (quem não tem filhos está sendo produtivo como nunca), equipes menores, trabalho mais independente e simultâneo (e menos trabalho dependente e sequenciado).

Nós somos muito viciados em transpor as coisas, fizemos isso com os sites e com a burocracia. Agora, estamos fazendo isso com o trabalho. Nosso desafio é aprender rápido. Estamos apenas percebendo que não há nada mágico no escritório presencial. É apenas um espaço onde o trabalho pode acontecer, mas não onde deve acontecer.

A mágica acontece quando realizamos um trabalho com autonomia, excelência e propósito. Para isso, podemos estar onde quisermos.

Estão dizendo que a pandemia acelerou a migração do trabalho presencial para o trabalho remoto. Pode ser… mas ainda estamos migrando o escritório, e não o Trabalho.

André Tamura

Foto de capa por Milivoj Kuhar no Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Gabriela Tamura
Posted on

Decretando o fim da ilegalidade dos labs de inovação

Decretando o fim da ilegalidade

Quando organizações públicas decidem navegar pelas águas da inovação e elegem a estruturação de um Laboratório como o meio para fazê-lo, rapidamente se deparam com uma questão muito comum a qualquer iniciativa do setor: devemos ou não formalizar esta ação?

Criar um Marco Legal do laboratório?

Entendemos aqui que a formalização (ou criação de Marco Legal dos laboratórios) acontece quando há a publicação de algum instrumento normativo – lei, regimento interno, portaria, etc. –, que institui a criação e, muitas vezes, apresenta mais detalhes referentes à composição e ao funcionamento dos Laboratórios.

Inicialmente, é importante destacar que parece não haver consenso sobre a necessidade de formalização dos Laboratórios. No entanto, uma pesquisa realizada pelo Ipea em parceria com a Rede InovaGov¹ observou que 80% das iniciativas analisadas são formalizadas, o que aponta a escolha pelo caminho da formalização como uma forte tendência.

Sendo assim, de forma a complementar análises quantitativas e tipológicas em relação à formalização de Laboratórios de Inovação em governo, nos parece interessante buscar identificar e compreender as nuances presentes nos argumentos de justificativa da escolha pela formalização ou não dessas iniciativas.

Esses argumentos – que muitas vezes aparecem nas falas de servidores, gestores e demais atores que vêm atuando no campo da inovação em Governo, e não aparecem sistematizados ou descritos nos artigos que abordam o tema – nos parecem ter a capacidade de tangibilizar aspectos positivos e negativos da formalização dos Laboratórios, contribuindo assim para uma compreensão mais ampla e de um ponto de vista mais humanizado e menos técnico sobre as possibilidades e entraves que o marco legal pode trazer para este tipo de iniciativa.

Marco legal: “Se não está escrito, não podemos fazer!”

É comum ouvir nas conversas entre servidores públicos que lhes é permitido fazer estritamente o que está escrito e normatizado. A inovação muitas vezes é encarada como ilegal² justamente por essa condição – seus efeitos e descobertas não estão escritos ou descritos como caminhos possíveis em lugar algum.

Isso significa que a formalização muitas vezes é encarada como pré-requisito para qualquer iniciativa ser validada no setor público. Optar pelo caminho da formalização dos Laboratórios de Inovação responde, assim, a inquietações de grande parte dos servidores, que somente irão se engajar se entenderem que a iniciativa é legal, formal. A publicação de um normativo no Diário Oficial significa reconhecimento.

É o momento em que a maioria dos servidores ‘acredita’ que algo existe. Nesse sentido, o fato de um Laboratório ser formalizado expressa um esforço para ser reconhecido e consequentemente, passar a ser considerado uma ação oficial pela grande parte dos servidores públicos.

Porém, se olharmos por outro prisma, podemos também entender que a opção pela formalização para obter reconhecimento e engajamento significa, de alguma forma, ceder a traços marcantes da cultura que se pretende, justamente, transformar.

Alguns laboratórios optam pelo caminho da não-formalização exatamente para mostrar que é possível atuar de maneira menos rígida e formal, obedecendo a uma lógica iterativa de aprendizados e aperfeiçoamentos, possível somente com uma dinâmica de trabalho experimental, em menor escala, típica de um ambiente de laboratório.

“Vamos criar um Marco Legal… “

“…assim teremos orçamento destinado às ações do Laboratório!”

“…assim garantimos que a próxima gestão não irá descontinuar o projeto!”

“…para que possamos estabelecer parcerias com outros atores estratégicos para que a inovação aconteça!”

“…para comunicar nossa existência e nossa essência!”

Afinal: formalizar ou não? Eis a questão:

Oficina de Laboratórios de Inovação em Governo, realizada na 4ª Semana de Inovação, em 2018

É interessante observar que uma mesma justificativa utilizada para embasar a decisão pelo caminho da formalização pode aparecer como argumento para justificar a decisão pelo caminho oposto. Isso reforça a percepção de que, quando se trata de inovação, mais do que seguir receitas prontas, é preciso compreender muito bem as características e necessidades do contexto de implementação.

A observação de outras iniciativas similares, os caminhos escolhidos por outras organizações e consequentes acertos, erros e aprendizados, devem, sem dúvida, servir de norte e inspiração.

Porém, o esforço de compreensão dos atores envolvidos, das peculiaridades do contexto e das necessidades e oportunidades que estão em jogo parece ser o elemento mais importante a ser levado em conta no momento da estruturação de um Laboratório de Inovação.

Diante dessas ponderações, nos parece possível concluir que a formalização nunca aparece como elemento capaz de, isoladamente, assegurar condições de operação e efetividade para os laboratórios. Esta decisão precisa estar embasada na análise do contexto político/ administrativo singular do laboratório a ser criado.

Quando definida a opção pela formalização, ela deve vir acompanhada de outras estratégias, que devem se conectar à realidade na qual a iniciativa se insere, bem como às dores e necessidades que o Laboratório em questão busca amenizar ou resolver.

Formalizados ou não, é importante reconhecer que o setor público precisa repensar sua cultura e a criação de serviços e políticas públicas de forma inovadora e os laboratórios têm sido grandes aliados nesta transição. Como a sua instituição tem lidado com essa necessidade?

Deixando a reflexão um pouco mais complexa

Para complicar um pouco ainda mais sua tomada de decisão temos ainda os casos em que procura-se por uma normatização, mas não encontra-se o meio ideal de faze-la acontecer, pois o laboratório quando nasce pronto pra transformar a instituição por si só é um estranho no ninho – literalmente.

Este é o caso do GNova – Laboratório de inovação da Enap. Ao pedir informações sobre o marco legal do Lab para o Guilherme Almeida ele respondeu que eles começaram com um acordo de cooperação entre Brasil e Dinamarca, como um projeto. Neste livro tem a história sobre este projeto de forma mais detalhada.

O lançamento foi um evento, sem certidão de nascimento, mas com equipe e sala. Nesta época existia a intenção de criar-se uma Diretoria de Inovação, mas na prática demorou seis meses para mudar o decreto e ele ficou um time dentro da Coordenação Geral da Diretoria de Pesquisa.

Depois de um tempo, foi colocado no regimento interno que um dos papeis da coordenação era gerenciar o laboratório de inovação em governo – GNova. Passou a existir como uma atribuição da coordenadoria, mas ainda sem certidão de nascimento.

Mesmo sem esta institucionalização o Laboratório foi indicado pela Casa Civil na capa do Diário Oficial, em julho de 2017 (com menos de um ano) como órgão de apoio técnico administrativo para o projeto de Desburocratização Brasil efieciente.

Guilherme relatou que sempre houve um dilema interno sobre onde encaixar o laboratório, o que era o Gnova e do que ele fazia parte justamente pelo diferencial que esta estrutura

Atualmente já está mais claro para a estrutura e o Gnova é a Diretoria de Inovação.

Marco legal dos laboratórios já regulamentados:

  • Laboratório da ANAC (aqui);
  • LabHacker da Câmara dos Deputados (aqui);
  • LabGes do Governo do Espírito Santo (aqui);
  • Pequi – Laboratório do Governo de Goiás (aqui);
  • iJuspLab/ES da Justiça Federal do Espírito Santo ; (aqui);
  • Laboratório da Justiça Federal de Santa Catarina (aqui);
  • Laboratório da Justiça Federal do Rio Grande do Norte (aqui);
  • Inovatchê Laboratório da Justiça Federal do Rio Grande do Sul (portaria e atribuições);
  • iJuspLab/SP da Justiça Federal de São Paulo (aqui);
  • (011).Lab – Laboratório da Prefeitura de São Paulo (aqui);
  • Procuradoria-Geral do Estado do Rio de Janeiro (aqui);
  • LA-BORA Gov (aqui);
  • Lab.MG (aqui).

Caso não tenhamos citado o laboratório que você trabalha, nos encaminhe um email para atualizarmos o texto ou deixe o link do marco legal do seu laboratório nos comentários.

Se você quer se aprofundar ainda mais nesta reflexão vale ler este livro sobre os Ciclos de Vida dos Laboratórios de Inovação Pública. O pontapé inicial desse registro, foi uma oficina organizada pelo GNova, o (011).Lab e a WeGov com representantes de laboratórios de inovação em governo, durante a 4ª Semana de Inovação, em novembro de 2018, em Brasília.

Foto da capa: Miko Guziuk no Unsplash


Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
Posted on

Uma evidência positiva de inovação no Judiciário Cearense

O pessoal do TJCE provou que sim <3

Uma evidência positiva de inovação no Judiciário Cearense

O mundo mudou e com ele nossa forma de entregar os serviços. Antes da pandemia a gente insistia que precisava estar presente para ajudar as instituições na missão de serem mais inovadoras e agora, durante a crise, aceitamos o desafio de transformar a entrega do nossos serviços.

A resposta dos servidores neste novo cenário tem sido surpreendente. A participação colaborativa nas oficinas remotas tem sido tão boa quanto era nas presenciais (alguns dizem, até melhor).

A facilitação presencial envolve a transmissão de muitos sinais (visuais, táteis, olfativos) que podem se perder completamente em um encontro online, no Google Meet, Zoom e etc…

Facilitar um trabalho na área de inovação no setor público, que envolve simultaneamente aprendizado (com pessoas que nunca ouviram “design thinking”) e construção (com profissionais públicos que querem entregar mais e melhor), é muito, muito diferente de realizar uma simples “live”.

O trabalho da WeGov ao longo dos últimos anos nos levou ao Tribunal de Justiça do Ceará. Tivemos a sorte de encontrar uma turma maravilhosa, pronta para ampliar e ajudar a construir a inovação no Judiciário Cearense!

Inovação no Judiciário Cearense

Neste post, incluímos o texto publicado no Portal do Tribunal, com alguns depoimentos sobre o trabalho que realizamos, nos dias 20, 22 e 24 de julho de 2020, durante Oficina “Let’s Gov – Fazendo a inovação acontecer”. Servidores e magistrados do Tribunal de Justiça do Ceará puderam colaborar e construir juntos os primeiros passos do Laboratório de Inovação da instituição. Um dos participantes, Welkey Costa, registrou os aprendizados visualmente.

Vida longa ao Lab do TJCE 🙂

#HubJus #LetsGov #InovacaoNoJudiciário #PoderJudiciário #Inovação #LaboratóriosDeInovação

Depoimentos

Leia o texto na íntegra: https://bit.ly/TJCELets

Foi finalizada nesta sexta-feira (24/07), a oficina online para definir os conceitos, o formato e a atuação do Laboratório de Inovação do Judiciário cearense. Após oito horas de conteúdo, magistrados e servidores de áreas estratégicas do Tribunal de Justiça do Ceará (TJCE) destacam o que aprenderam e explicam como funcionará o novo ambiente de desenvolvimento de ideias. O grupo será responsável por desenvolver uma cultura permanente de inovação na Justiça estadual.

“O filósofo Immanuel Kant diz que o conhecimento humano começou com intuições, passou aos conceitos e terminou com ideias. Acho que estamos acostumados a ficar nessa questão da intuição e esquecemos de colocá-la em números e dados para depois extrair ideias que podem ser propagadas.

A oficina vem com o intuito de juntar diversas cabeças pensantes, pessoas de nichos diferentes, e isso faz com que a gente possa agregar um conhecimento muito maior. Profissionalmente falando me leva a transformar essa intuição em ideias palpáveis, que possam efetivamente ser colocadas em prática e disseminadas para mais colegas. Pelo lado pessoal, acho que todo aprendizado traz uma motivação, um grande benefício pra nossa vida”, ressalta a juíza Samara Almeida Cabral, titular do 2º Juizado Especial da Comarca de Juazeiro do Norte.

A magistrada cita outro pensador, o psicoterapeuta Bert Hellinger, para definir a função dos participantes da oficina no Laboratório de Inovação do TJCE. “Hellinger diz que as pessoas inovadoras, motivadas, que querem mudanças, têm que ser tal qual um fermento de bolo. Nas receitas você tem grandes quantidades de outros ingredientes e uma colher muito pequena de fermento, mas é ela que faz o bolo crescer.

Acho que o Laboratório e a missão dos participantes da oficina é exatamente ser esse fermento dentro do Tribunal. Fazer crescer as boas ideias que surgirão dentro do Laboratório. Tem que ser um processo cauteloso. Não podemos passar por cima dos códigos e das leis, temos que atrelar isso à inovação. O desafio é conseguir consolidar o novo com o tradicional. O Laboratório vai ter forte função nisso e eu estou disposta a ajudar”.

Para a juíza Ana Cristina Esmeraldo, diretora do Fórum Clóvis Beviláqua, “o exercício do trabalho em ambiente colaborativo e sem amarras ao pensamento é um enorme ganho para qualquer profissional. E estar em contato com outras pessoas de mente criativa, receptivas a ideias, com formação e habilidades diferentes da sua, estimula o seu pensamento, amplia o horizonte do alcance de suas atividades e faz circular e renovar o entusiasmo pela realização de algo positivo para o bem coletivo.

Entendo que o que vem a ser inovador para o Judiciário torna-se para nós, que fazemos parte desse Judiciário, desafiador e faz com que renovemos nosso aprendizado, ampliemos o conhecimento do novo e olhemos para o futuro sem sustos ou incompreensões”.

A diretora do Fórum da Capital cearense explica como deve ser feita a propagação da cultura de inovação no TJCE: “Penso que essa missão de difusão da inovação há de ser cumprida com senso apurado de dever de comunicação clara, com transparência e simplicidade, e, especialmente, com a construção de exemplos na nossa prática diária, através da proposta de serviços ágeis e eficientes para o cidadão”.

Também participante da oficina, a juíza Kathleen Nicola Kilian, titular da 1ª Vara da Comarca de Quixeramobim, enaltece os conceitos que o novo ambiente de fomento de ideias terá. “O laboratório reforça a cultura da inovação no Poder Judiciário cearense, utilizando o entusiasmo, a criatividade e a inclusão como ferramentas para a construção de novas soluções”.

Diretrizes e Identidade

Segundo o Gerente de Desenvolvimento Organizacional do TJCE, Welkey Costa do Carmo, a oficina foi além de gerar conhecimento, visando construir a carta de serviços do Laboratório de Inovação do Tribunal.

“Juntos, definimos diretrizes, encontramos a identidade do Laboratório e vamos definir que serviços ele deve prestar. A consultoria usa técnicas muito engrandecedoras, relacionadas à participação colaborativa e ao estímulo do pensamento criativo, agregando valores profissionais e pessoais, pois podemos aproveitar isso em diversos campos. O laboratório vai se colocar no papel de difusor, promotor e mantenedor dessa cultura de inovação dentro do Tribunal. Promover mudanças no Judiciário é desafiador, portanto é uma responsabilidade muito grande, que encaramos com seriedade, sob a perspectiva de termos êxito, com muitos resultados positivos para a sociedade”.

Welkey Costa do Carmo – Gerente de Desenvolvimento Organizacional do TJCE

“A oficina me trouxe uma visão mais ampla sobre os Laboratórios de Inovação, além de ter e estar me ajudando a entender e enxergar melhor como a inovação será aplicada dentro do serviço público”, relata Luana Lima, diretora-geral da Corregedoria Geral de Justiça (CGJ). A servidora se diz motivada em saber que a criatividade será exercitada de forma livre no Laboratório do TJCE. “Teremos troca de ideias e conhecimento das mais diversas áreas possíveis, com o mesmo objetivo, que é o de encontrar e desenvolver metodologias para soluções de problemas, gestão de conhecimento, dentre outros.

Estou bem entusiasmada com esse novo projeto, acho que a responsabilidade de todos é muito grande, mas este será um ambiente que nos permitirá tentar, errar, acertar e apresentar a melhor solução para fazer com que tenhamos um Judiciário inovador”.

Na opinião de Felipe Mourão, gerente do Núcleo de Apoio à Gestão do 1º Grau do Judiciário cearense, com foco nos usuários, as mudanças que virão no TJCE serão benéficas sobretudo para a população. “Com o Laboratório, o Tribunal de Justiça ganha um ambiente para inovar na solução de problemas enfrentados pelo Sistema de Justiça. Assim, por meio da utilização de ferramentas colaborativas e centradas no usuário, a gente espera impactar positivamente a sociedade”.


Quer levar a Let’s Gov para a sua instituição? Entre em contato com a gente <3

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

André Tamura
Posted on

Vídeos e lives AMB Lab Laboratório de Inovação e Inteligência da AMB O Laboratório de Inovação e Inteligência da Associação dos Magistrados Brasileiros realiza uma série de conversas online sobre inovação. Confira: Atualizado em 15 de julho de 2020  Inovação e a Agenda 2030 Realizado em 28/05/2020 Juiz Ângelo Vettorazzi (Diretor do AMB Lab) Conselheira Maria Tereza […]

Vídeos e lives AMB Lab

Laboratório de Inovação e Inteligência da AMB

O Laboratório de Inovação e Inteligência da Associação dos Magistrados Brasileiros realiza uma série de conversas online sobre inovação. Confira:

Atualizado em 15 de julho de 2020

 Inovação e a Agenda 2030

Realizado em 28/05/2020

Juiz Ângelo Vettorazzi (Diretor do AMB Lab)

Conselheira Maria Tereza Uille (Coordenadora do LIODS CNJ)


Inteligência Artificial

Realizado em 02/06/2020

Juiz Alexandre Morais (Conselho de Inovação do AMB Lab)

Fabiano Hartmann (Conselho Consultivo do AMB Lab; Professor da UNB e Coordenador do Projeto Victor do STF)


Transformação Digital da Jurisdição

Realizado em 09/06/2020

Juíza Keity Saboya (Vice-Diretora do AMB Lab; Juíza Auxiliar da Corregedoria do CNJ)

Juiz Bráulio Gusmão (Conselho Consultivo do AMB Lab e Coordenador do Laboratório de Inteligência Artificial para o PJe)


Ética e Inteligência Artificial

Realizado em 16/06/2020

Juíza Eunice Prado (Conselho de Inovação do AMB Lab)

Desembargador Samuel Samuel Meira (Presidente do TRE/ES) 


Sistemas virtuais de solução de conflitos e o CNJ

Realizado em 24/06/2020

Cesar Felipe Cury (Desembargador)

Henrique Avila (Conselheiro CNJ) 


Tribunais Online e Tendências Jurídicas Pós-pandemia

Realizado em 30/06/2020

Esdras Silva Pinto (Juiz)

Dirlei Nunes (Advogado) 


Live: Cibercrimes e o papel da magistratura

Realizado em 07/07/2020

Marcelo Mesquita (Juiz)

Thiago Brandão (Advogado) 


AMB LAB: Visual Law

Realizado em 14/07/2020

Juiz Ângelo Vettorazzi (Diretor do AMB Lab)

Juiz Marco Bruno Miranda (Conselheiro AMB Lab) 


Laboratório de Inovação e inteligência da AMB


Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Victor Burigo
Posted on

Colaboração e coprodução para inovar no combate a COVID-19

O contexto de mudanças que é inerente à sociedade, segue demandando da administração pública respostas cada vez mais rápidas. Quando esse contexto se soma a momentos de crise, onde a administração pública precisa enfrentar a escassez de diversos tipos de recursos (humanos, sanitários, materiais, financeiros, entre outros), há um grande aumento da dificuldade de produzir e entregar os serviços públicos. Neste momento, como é o caso da Pandemia do Coronavírus (Covid-19), a INOVAÇÃO na administração pública se torna essencial e ainda mais desafiadora.

Neste contexto, as ações isoladas de gestores, de órgãos e de entidades públicas ficam cada vez mais distantes da realidade atual. O trabalho em redes de colaboração e de coprodução dos serviços públicos já está presene neste cenário atual, gerando inovações em serviços públicos que atendem necessidades atuais da sociedade. Entretanto, ainda é necessário esclarecer como essas estratégias de colaboração e de coprodução contribuem para a inovação? Como a colaboração e a coprodução podem ser utilizadas em ações de combate a Covid-19?

Para responder estas perguntas, será apresentado neste artigo uma breve discussão de como as estratégias de colaboração e de coprodução dos serviços públicos podem ser utilizadas para desenvolver ações relacionadas ao combate da Covid-19 e para inovar no setor público. Essa proposta é inspirada numa nova forma que a WeGov encontrou para aproximar os gestores públicos dos principais conteúdos referentes à temática da inovação: o curso de 101 Dias de Inovação, que é um excelente caminho para começar, está disponível na aqui.

Desafios da Covid-19

Devido, principalmente, às necessidades de distanciamento social, a Pandemia da Covid-19 vem trazendo alguns desafios à administração pública, como o teletrabalho, o redesign de processos, a transparência, servir aos cidadãos, agilidade, gestão rápida, governança e recursos. O teletrabalho vem se tornando a forma mais viável de manter os serviços públicos funcionando, mas demanda infraestrutura digital e adaptações culturais. Para digitalizar serviços e processos a fim de manter o máximo de distanciamento social, é necessário repensar os seus pontos de contato e fluxos por meio do redesign. Essas adaptações precisarão de transparência para que a sociedade possa se informar, acompanhar e fiscalizar. Também há uma crescente demanda de transparência em relação a informações relacionadas ao controle da Pandemia. Ao realizar isso, a administração pública se move em direção ao que Roberdt Denhardt e Janet Denhardt chamam de O Novo Serviço Público, uma vez que se busca servir aos cidadãos levando em conta a transparência, a responsividade e, inclusive, o seu envolvimento por meio da participação quando possível. 

Tudo isso requer grande agilidade das organizações públicas para darem respostas rápidas a demandas urgentes, precisando ter um processo de gestão mais rápido. A governança das redes de órgãos e entidades públicas, além das organizações privadas e do terceiro setor que também produzem serviços públicos também precisa se tornar mais ágil e articulada. Tudo isso, em meio a uma escassez de recursos necessários para a área da saúde, que também demandará contingência de insumos em outras áreas, e inseguranças jurídicas em processos de compras. Uma alternativa que vem se apresentando tanto em relação às questões levantadas por Denhardt e Denhardt (2011), quanto a estas como a escassez de recursos é a colaboração e coprodução.

Colaboração e Coprodução

A colaboração é uma estratégia para compartilhar responsabilidades na produção dos serviços públicos onde podem participar os diferentes órgãos e entidades do Estado, pertencentes às esferas federal, estadual, distrital e municipal, sendo parte de qualquer um dos poderes. Já a coprodução do bem público, de acordo com Salm (2014), é uma estratégia para produzir os serviços públicos onde o Estado compartilha poder e responsabilidades por meio do envolvimento e participação de organizações do terceiro setor, empresas via área de responsabilidade social e ambiental, arranjos comunitários ou cidadãos. Por consequência, a coprodução resulta em redes compostas por estes diferentes agentes da sociedade que possuem algum tempo de relação mais ou menos intensa com a administração pública durante a coprodução. Tanto a colaboração quanto a coprodução são muito relevantes para que ocorra a inovação.

A inovação na administração pública é definida por Brown e Osborne (2012) como a introdução de novidade num sistema pela aplicação de uma nova ideia que produza um processo de transformação, gerando descontinuidade, num determinado serviço ou numa política pública. Deste modo, para que a administração pública acompanhe os constantes processos de mudanças e de transformações inerentes à sociedade, é necessário que realize um constante processo de inovação em seus processos, serviços e políticas públicas.

Para que a inovação ocorra, os autores mencionam que é necessário observar alguns aspectos que são indutores. Pessoas, cultura, liderança, estrutura organizacional, processos, recursos, articulação externa e estratégia política são alguns destes indutores que são determinantes para a inovação na administração pública. A articulação externa é um dos principais indutores e está diretamente relacionada com a colaboração e a coprodução. Como se trata de envolver agentes externos, a colaboração com outros órgãos e entidades do Estado ou a participação da sociedade na coprodução dos serviços públicos acaba sendo essencial para este indutor da inovação. Realizado esses apontamentos, é possível apresentar como as estratégias de colaboração e coprodução podem ser utilizadas no combate a Covid-19.

Acesse o artigo completo aqui


Por Victor Burigo

Possui graduação em Administração Pública pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG), em Direito pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) e mestrado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), onde pesquisou sobre Administração Pública, Direito Administrativo, Coprodução do Bem Público e Governança Pública.

Tem experiência voluntária e de liderança por ter sido Presidente do Centro Acadêmico de Administração Pública da UDESC (CAAP) e Presidente do Conselho Municipal de Juventude de Balneário Camboriú (COMJUV). Dispõe de experiência profissional como advogado na área do direito público, sendo sua atividade atual, e no serviço público como servidor temporário no cargo de Professor Universitário nos cursos de Administração Pública e Engenharia de Petróleo da UDESC, no Centro de Educação Superior na Foz do Itajaí (CESFI).

Atualmente, trabalha como facilitador na empresa WeGov.

André Tamura
Posted on

No dia 29 de abril de 2020, o governo federal anunciou, por meio do Decreto Nº 10.332, as diretrizes da Estratégia de Governo Digital para o período entre 2020 e 2022. Organizado em princípios, objetivos e iniciativas que vão nortear a transformação digital, o programa tem como meta, nos próximos três anos, oferecer os mais de 3,5 mil serviços prestados […]

No dia 29 de abril de 2020, o governo federal anunciou, por meio do Decreto Nº 10.332, as diretrizes da Estratégia de Governo Digital para o período entre 2020 e 2022. Organizado em princípios, objetivos e iniciativas que vão nortear a transformação digital, o programa tem como meta, nos próximos três anos, oferecer os mais de 3,5 mil serviços prestados pela União aos cidadãos brasileiros de maneira 100% online, disponíveis no Portal Gov.br.

Leia essa matéria na Forbes Brasil >

Neste post, compilei alguns dos objetivos da estratégia de governo digital:

Objetivos da Estratégia de Governo Digital

  • Transformar todas as etapas e os serviços públicos digitalizáveis, até 2022;
  • Simplificar e agilizar a abertura, a alteração e a extinção de empresas no Brasil, de forma que esses procedimentos possam ser realizados em um dia, até 2022;
  • Estabelecer padrão mínimo de qualidade para serviços públicos digitais, até 2020;
  • Consolidar mil e quinhentos domínios do Governo federal no portal único gov.br, até 2020;
  • Integrar todos os Estados à Rede Gov.br, até 2022;
  • Implementar meios de pagamentos digitais para, no mínimo, trinta por cento dos serviços públicos digitais que envolvam cobrança, até 2022;
  • Catalogar, no mínimo, as trezentas principais bases de dados do Governo Federal, até 2022;
  • Disponibilizar o mapa de empresas no Brasil, até 2020;
  • Implementar recursos de inteligência artificial em, no mínimo, doze serviços   públicos federais, até 2022;
  • Disponibilizar, pelo menos, nove conjuntos de dados por meio de soluções   de blockchain na administração pública federal, até 2022; 
  • Estabelecer método de adequação e conformidade dos órgãos com os   requisitos da Lei Geral de Proteção de Dados, até 2020;
  • Capacitar, no mínimo, dez mil profissionais das equipes do Governo federal em áreas do conhecimento essenciais para a transformação digital.

Legislação Governo Digital

Considerando a complexidade e magnitude desta empreitada, segue abaixo um conjunto de portarias e decretos relacionados:

Decreto nº 9.756, de 11 de abril de 2019 – institui o portal único “gov.br” e dispõe sobre as regras de unificação dos canais digitais do Governo federal.

Portaria nº 39, de 9 de julho de 2019 – dispõe sobre procedimentos para a unificação dos canais digitais e define regras para o procedimento de registro de endereços de sítios eletrônicos na internet e de aplicativos móveis do Governo Federal.

Decreto nº 9.854, de 25 de junho de 2019 – institui o Plano Nacional de Internet das Coisas e dispõe sobre a Câmara de Gestão e Acompanhamento do Desenvolvimento de Sistemas de Comunicação Máquina a Máquina e Internet das Coisas.

Decreto nº 9.637, de 26 de dezembro de 2018 – institui a Política Nacional de Segurança da Informação, dispõe sobre a governança da segurança da informação, e altera o Decreto nº 2.295, de 4 de agosto de 1997, que regulamenta o disposto no art. 24, caput , inciso IX, da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e dispõe sobre a dispensa de licitação nos casos que possam comprometer a segurança nacional..

Decreto nº 9.584, de 26 de novembro de 2018 – altera o Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, para instituir a Rede Nacional de Governo Digital (Rede Gov.Br).

Decreto nº 9.319, de 21 de março de 2018 – instituiu o Sistema Nacional para a Transformação Digital e estabeleceu a estrutura de governança para a implantação da Estratégia Brasileira para a Transformação digital (E-digital).

Portaria nº 107, de 2 de Maio de 2018 – aprova a versão revisada da Estratégia de Governança Digital da Administração Pública Federal para o período 2016-2019 e atribui à Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação a competência que especifica (EGD 2016-2019).

Portaria nº 68, de 7 de Março de 2016 – aprova a Estratégia de Governança Digital da Administração Pública Federal para o período 2016-2019 e atribui à Secretaria de Tecnologia da Informação a competência que especifica.

Decreto nº 8.638 de 15 de Janeiro de 2016 – institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Acompanhe o Secretário de Governo Digital no Twitter

*A foto de capa do post é do Pietro Jeng – Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Rodrigo Bandeira
Posted on

“O dinheiro que se tem é o instrumento da liberdade; o dinheiro que se tenta obter é o instrumento da escravidão.” Jean-Jacques Rousseau, Confissões. Mundo Comum Muitos anos depois, diante daquele inquisitivo drone branco, Xavier se recordava do dia em que seu pai o levou para fora de casa após o fim da pandemia de […]

“O dinheiro que se tem é o instrumento da liberdade; o dinheiro que se tenta obter é o instrumento da escravidão.”

Jean-Jacques Rousseau, Confissões.

Mundo Comum

Muitos anos depois, diante daquele inquisitivo drone branco, Xavier se recordava do dia em que seu pai o levou para fora de casa após o fim da pandemia de 2020–2024. Miçangas era então uma comunidade de poucas casas de tijolos aparentes, construídas na encosta de um morro cercado pela floresta tropical que refrescava as noites e embalava o sono com o suave murmúrio dos insetos na madrugada, como o chiado de uma transmissão fora de sintonia.

Ofuscado pela luz forte do Sol filtrada pela atmosfera carregada de pó do chão de terra batida e partículas de sujeira, Xavier percebeu uma chance de fuga para longe da ameaça representada pelo equipamento voador, por uma fresta debaixo de um arbusto que segurava a cerca após o que se precipitava o barranco íngreme onde seu vizinho cultivava um bananal.

A casa 1984 onde vivia com sua família ficava no limite mais afastado de Miçangas, a comunidade mais pobre do Setor Nordeste, reservado aos que não tinham recursos ou direitos. A situação custava a Xavier noites sem sono, pensando o que fazer sem água encanada ou esgoto, seus filhos frequentaram a escola sem terminarem o ciclo básico. Conversava noite e dia com os mais atentos dos seus vizinhos, procurando uma saída para uma vida mais digna. Sem acesso a vacinação ou emprego, ganhava o alimento de cada dia com bicos ou por recursos compartilhados por quem ainda conhecia o significado da palavra solidariedade e admirava sua dedicação pela comunidade.

Enquanto a voz monótona e entrecortada do drone repetia “Você foi selecionado pelo programa Biohack para um exame corporal e cerebral completo. Deve ser uma honra oferecer suas informações para a Companhia Mundo. Por favor, adote a postura para conexão.”, Xavier transferiu o peso do corpo esquálido para o pé esquerdo e, fazendo um cálculo, com a agilidade de quem luta pela própria vida, escorregou por baixo da cerca, caindo dentro do bananal.

Leviatã

A Companhia Mundo, instituída durante a última pandemia em uma aliança entre as grandes corporações do ramo da tecnologia e os governos da antiga China, EUA, Hungria, Turquia, Belarus, Turcomenistão, Nicarágua e Brasil, foi criada como uma entidade multinacional plenipotenciária, com acesso a todos os dados pessoais e sendo responsável por desenhar e implementar políticas públicas mundiais e também com atuação comercial, controlando a produção e a distribuição de alimentos e concebendo e vendendo produtos e serviços de todos os tipos.

A proposta de criação deste ente todo-poderoso foi aprovada quando prometeram que, desde que concedessem acesso amplo aos seus dados, todas as pessoas do mundo poderiam estar a salvo das vicissitudes da vida, incluindo a perda de rendimentos e questões de saúde, como as que, tremendamente agravadas pela ganância do setor empresarial que se recusou a seguir as orientações dos médicos e pesquisadores para manter o distanciamento e evitar a propagação do vírus, tinham levado tantos amigos, familiares e pessoas próximas por doença ou pobreza. O resto da família se perdeu pelo mundo quando a tempestade solar bloqueou as comunicações e os antigos aparelhos celulares passaram a ter função apenas como álbuns de recordações, durante o que ficou conhecido como o Reset Global de 2030.

Para Xavier, ir ao próprio fundo, conhecer o mais recôndito dos seus desafios, dependia de ter coragem para entrar no sistema. E depois ser capaz de sair dele sem se tornar um alienado. Ele não desejava ser examinado por aquele drone e nem daquela maneira. Uma vez nas mãos da Companhia Mundo temia ter que pagar por tudo, passar por novas e tantas humilhações, marcando ainda mais fundo sua pobre alma.

Assim, com muito medo da ameaça presente e raiva pela humilhação das vezes em que, precisando ter atendidas suas necessidades urgentes e aliviar sua dor, teve seu pedido rejeitado pelos programas de assistência social, Xavier correu por meio das bananeiras e em direção a um galinheiro, com o drone branco zunindo a sirene em seu encalço. Entrando correndo no quartinho de guardar ração, tropeçou em algumas latas de tinta, caiu sobre uma pilha de sucata e desmaiou.

Seu corpo sujo e sofrido e as roupas velhas indicavam a falta de água e itens de higiene pessoal. Xavier era o retrato de uma vida miserável, de quem não tem nem mesmo coragem para pedir ajuda. Seus registros oficiais da Companhia Mundo exibiam inúmeras marcas das vezes em que se recusou a obedecer ou se curvar diante de ordens absurdas e procedimentos burocráticos procrastinadores. Por duas vezes ele e um de seus filhos tinham sido presos por pequenos delitos e a lembrança dos períodos de encarceramento estavam marcados fundo na sua pele, na sua consciência e também nos seus registros oficiais.

Marie

Ao recobrar a consciência, ouviu os latidos dos cachorros da vizinhança e a algazarra estridente das sirenes que soavam. Abrindo lentamente os olhos, discerniu uma pequena luz verde piscando. Assustado, jogou-se para trás apenas para perceber que a luz vinha de uma pequena Marie, velho robô projeto-padrão com um ventilador pulmonar a tiracolo, daqueles que foram construídos para oferecer ajuda aos doentes sem possibilidade de internação, por fábricas que ficaram ociosas na época da grande pandemia. Ficou aliviado. Ele mesmo tinha sido salvo por uma dessas quando era criança e, sozinho em casa, precisou ser entubado e alimentado por sonda durante catorze dolorosos dias, deitado no chão do seu quarto, sem poder ver ou falar com ninguém.

As Maries tinham sido todas desativadas, exceto aquela que parecia ter sobrevivido com seu microchip intacto e o painel solar, suficiente para carregar uma bateria e seguir com sua missão. Ainda assustado, perguntou ao robô se ainda estava funcionando, contou a história e pediu ajuda.

O robô rapidamente analisou todo o ambiente — os drones sobrevoando, o corpo humano à sua frente, as emoções discerníveis a partir de sua expressão, suor, batimentos cardíacos — e disse: “Não há nada que possa fazer agora, Xavier. Este é o primeiro exame de Biohack na comunidade e você deve submeter-se a ele. Mas tenho uma solução para a sua angústia pela vulnerabilidade que te aprisiona. Se permitir, injetarei em você uma carga de nanorrobôs que te permitirão aproveitar a oportunidade e obter a senha do banco de dados da Companhia Mundo, com todos os números e os protocolos para acessar o que é seu de direito.

Aquilo seria a solução para todos os seus problemas. Xavier poderia finalmente conhecer as informações sobre a parcela dos recursos existentes no planeta que seria sua por direito, incluindo os recursos minerais, impostos, políticas públicas e muito mais. De posse desta chave, seu conhecimento permitiria libertar todos os seus amigos e parentes, que sofriam uma vida miserável em Miçangas. Acenando afirmativamente com a cabeça, Xavier estendeu o braço, aceitando a oferta da Marie.

Com uma pequena incisão, uma partícula contendo milhares de minúsculos nanorrobôs carregados com a programação solidária das Maries foi cuspida por dentro de uma agulha, atingindo a corrente sanguínea do nosso assustado Xavier e preparando-o para a missão a seguir.

Enchendo o peito de ar, ele se lembrou das lições aprendidas no passado que o ensinaram a não levantar a voz contra alguém do sistema para brigar por seus direitos e, tomando coragem, com um sorriso discreto, olhou novamente para sua amiga robô e, virando-se, alcançou a porta do galinheiro.

Fronteira

Com os olhos semicerrados por causa da poeira que subia do chão de terra pelo alvoroço dos cachorros que se agitavam e latiam sem parar, Xavier deu um passo para fora e avistou o drone com seu facho de laser apontando para si. Ajoelhou-se, abaixou a cabeça e expôs a nuca, onde encontrava-se a sua entrada USB humana, adotando a postura para conexão. Sentiu uma fisgada e um leve torpor que teve uma duração dolorosa e acabou, sem aviso, deixando-o com uma leve dor de cabeça.

Abrindo os olhos, percebeu que seu campo de visão havia se transformado como se uma tela de vídeo game tivesse sido instalada, sobrepondo-se ao que estava à sua frente, exibindo sinais e orientações que indicariam as tarefas a serem cumpridas, sempre sob a supervisão do drone branco. Era como se ele estivesse usando óculos de realidade aumentada, só que as imagens vinham de dentro do seu cérebro, sendo apresentadas como se fossem parte da realidade.

Isso lembrou-o de quando procurou a Igreja para cuidar de suas aflições. As primeiras mensagens prometiam solução para todos os problemas e, com palavras doces, davam orientações simples sobre como aceitar Deus em seu coração. Em pouco tempo, percebeu-se jogado em um galpão imenso onde pastores falavam usando sistemas de som potentes, causando medo e oferecendo o remédio, junto com o pedido insistente por seu pouco dinheiro, na forma de dízimos. As palavras eram bonitas, mas o resultado era um só: saia sempre com os bolsos mais vazios e a sensação de ter sido enganado, como um burro amarrado a um cabresto.

Interferências

Dessa vez, contudo, tinha um aliado ou, melhor dizendo, uma legião de minúsculos aliados. Os nanorrobôs, em seu sistema circulatório começaram a agir e ele podia sentir pequenas interferências nas informações projetadas à sua frente, como um grilo falante fora de sintonia a orientar seus passos.

O painel luminoso apresentou a imagem de uma alavanca que abriu uma lista de tarefas a serem cumpridas, ao ser empurrada por Xavier, gesticulando com o braço, como se realmente houvesse uma alavanca ali. Como em um jogo de primeira pessoa, Xavier acompanhou as informações daquele display virtual, ao mesmo tempo em que caminhava subindo ao lado da encosta onde ficava o bananal, pelas trilhas poeirentas da sua vizinhança, enquanto observava atentamente os números, controles, diagramas e flechinhas na tela projetada à sua frente, como em um jogo online.

Com a primeira prova selecionada, Xavier foi guiado de volta à sua casa onde deveria encontrar em seus guardados os cartões de memória com seus documentos pessoais, “para atualização”. Conforme as setas indicando o caminho estavam sendo apresentadas em alta resolução à sua frente, uma interferência enviada pelos nanorrobôs programados por Marie, como um ruído, chamou sua atenção para uma pedrinha no chão, que ele chutou para logo ver a mensagem “KEINES entrou no jogo”, escrita na parte de baixo da tela a sua frente. Amedrontado e receoso de que o drone pudesse ter percebido sua ação de desobediência às instruções, abaixou os olhos e seguiu firme na direção de casa.

Aquele nome, KEINES… Seria aquela uma pista que os nanorrobôs queriam que ele descobrisse e que o levariam a conhecer a senha que abre o banco de dados da Companhia Mundo, contendo tudo o que é seu por direito?

Com a cabeça confusa, entrou pela porta da casa, esgueirou-se até o quarto sem deixar-se perceber por sua mulher que procurava ajeitar a antena e ouvir as notícias da rádio Companhia Mundo, pegou seus cartões de memória de documentos pessoais que entregou ao drone. Este imediatamente tratou de fazer o upload das informações, logo antes de a tela de Xavier ser atualizada, indicando uma segunda etapa e pondo-o novamente em ação.

Mero

Confirmando o aceite para a próxima prova com um clique visual, as setas indicaram a porta de saída que levava à casa do seu vizinho, Mero. Cautelosamente, Xavier seguiu os passos conforme indicado, quando percebeu um galho de aroeira em torno do qual parecia haver novamente uma alteração visual, como quando aquela interferência indicou a pedra no chão. Xavier puxou o galho para ver todo o sistema de navegação do seu painel sendo direcionado para um local muito longe dali e, no marcador do mapa, pode ler o destino: “Darvem”. Quando o ponteiro parou, Xavier percebeu que o mapa mostrava a exata localização de uma empresa chamada Darvem — σχολή εμπειρογνωμόνων αεροναυτικών, localizada na Grécia.

Percebendo aquela ação como uma interferência no programa, um novo endereço foi selecionado para que o ponteiro voltasse para a casa de Mero, o destino programado pelo Biohack de Xavier. Conforme os controles se ajustavam novamente, Xavier pensava sobre o nome daquele destino: Darvem — σχολή εμπειρογνωμόνων αεροναυτικών, quando subitamente o nome foi traduzido e apresentado como: Darvem — Escola de Especialistas de Aeronáutica. O que seria aquilo? Uma escola de aeronautas? Mas a busca foi feita apenas pela palavra Darvem. Darvem… Xavier contentou-se por ora e guardou aquela nova informação com muito cuidado.

Aquilo ainda não fazia nenhum sentido para ele. Sem tempo para mais devaneios, Xavier entrou na casa do vizinho com quem deveria ter o diálogo que seria ditado na tela que se projetava ante seus olhos. Seu vizinho era alto, forte e desajeitado, com um rosto grande e sem alegria.

Depois de algumas perguntas, Mero, que o conhecia há bastante tempo, mas com quem nunca teve boa sintonia, começou a achar estranhas aquelas perguntas assim tão de repente e com aquela formulação meio esquisita, como se viessem de um bot. Xavier percebeu que o vizinho tinha o cenho franzido e olhou fundo dentro dos seus olhos. Aos poucos começou a sentir-se nauseado e procurou recobrar a consciência para desvencilhar-se daquela situação estranha em que era operado como por um ventríloquo. Apertou os olhos e, quando os abriu novamente, viu seu vizinho com meio corpo para fora da janela, sinalizando agitadamente para o drone. Uma dor aguda nas costas fez Xavier cair de joelhos enquanto ouvia, atrás de si, a voz grave de Mero que dizia: “Xavier, você sabe que não deve desobedecer as ordens da Companhia Mundo. Concentre-se nas suas tarefas e logo poderá voltar a sua vida normal.”

Incrédulo, Xavier se virou, levantou os olhos e viu seu vizinho com os olhos arregalados e, como se fosse uma pessoa-robô, Mero permaneceu estático até gritar: “Obedeça! E caia fora da minha casa!

Um Sensate

Com a tela já atualizada, Xavier rolou sobre seu corpo, caindo para fora da casa do vizinho. Levantou-se sacudindo a poeira da roupa e mantendo-se atento às informações sobre a próxima etapa do Biohack, agora indicando um posto de atendimento de saúde. Passando pela porta de entrada, sentou-se na terceira cadeira azul, a primeira que não estava quebrada, olhando para o letreiro onde eram exibidas as senhas para os próximos atendimentos.

Aguardou até que uma seta em sua tela indicando o letreiro piscasse e um atendente gordo, de barba e vestindo um jaleco levantasse a mão, chamando-o para sentar-se à sua frente. O atendente então começou a perguntar-lhe sobre como avaliava a cúpula da Companhia Mundo, o presidente do conselho, os diretores de legislações, de novos produtos etc. Pediu para que Xavier indicasse em uma escala de um a cinco o quanto concordava com cada afirmação sobre o desempenho e o acerto das medidas comerciais e políticas tomadas mais recentemente.

Xavier estava tenso e preocupado, lembrando-se do que acontecera com seu vizinho. Assim, procurando manter a respiração e os batimentos cardíacos sob controle, respondeu a cada uma das perguntas, sempre elogiando os membros da Companhia Mundo. Mas, à medida que as perguntas eram feitas, ele percebeu um leve sorriso de canto de boca no atendente, que parecia divertir-se com as suas respostas falsas. Começou a suar e pressentiu uma nova punição a ser infligida pelo drone, de sentinela na porta do posto de atendimento.

A figura barbuda do atendente levantou-se, Xavier arregalou os olhos, mas manteve-se estático. Então, o rapaz aproximou-se do ouvido de Xavier e disse: “Fique tranquilo. Você está fazendo bem. Sei o que está passando. Eu também estou procurando a chave para o banco de dados. Agora, deixe essa última pergunta sem responder e siga-me.”

Xavier, muito assustado e olhando a sua volta, começou a seguir o atendente que o levou a uma saleta sem janelas, pediu para sentar-se, serviu um copo d’água e disse: “Você parece estar com a carga certa de nanorrobôs-Marie e teve a sorte de escapar do Mero. Agora ouça bem: quando tiver todas as pistas, deve lembrar-se disso: a cada pista, a última letra, menos a palavra-chave.” Repetiu mais uma vez e, em seguida gritou bem alto: “O que você está pensando?! Você deve obedecer a mim, que sou o representante da Companhia Mundo neste posto, está bem entendido?!” Deu uma piscadela, abriu a porta, sinalizou para que Xavier saísse e voltou-se para o pad que estava sobre a mesa, digitando o número cinco e concluindo o questionário.

O Passarinho Azul

O que estava acontecendo? Devo obedecer? Mas o que ele disse? “A cada pista, a última letra, menos a palavra-chave…” Pelo menos quanto à Marie, ele parecia estar em boa companhia. Mas já não dava mais tempo, a tela em seu campo de visão já indicava a próxima etapa do tal Biohack a ser cumprida. Procurando mostrar tranquilidade, Xavier dirigiu-se à porta, seguindo as setas que pareciam agora conduzi-lo a uma encosta de sua comunidade onde, por trás de uma grande pedra, alguns moradores se arriscavam plantando raízes, frutas selvagens e outras plantas alucinógenas e curativas.

No caminho, Xavier ouviu um pio e, olhando para o lado, viu um passarinho azul que, em pleno voo, olhava fixamente para ele enquanto cantava “piiii-piiii-pi, pi-piiii, pi-pi-pi, pi-piiii-piiii, pi-pi, piiii-pi”, repetindo o mesmo canto até que ficasse gravado em sua memória. O canto não era comum, mas dessa vez não parecia haver uma nova pista. Ou será que tinha perdido algum detalhe? A não ser que fosse… Sim, aquilo devia ser uma mensagem em Código Morse e, se fosse, deveria significar, ops! Perdido em suas divagações, Xavier quase errou uma entrada e o drone o repreendeu, com uma nova agulhada nas costas que doeu um bocado.

Xavier sabia que não podia xingar o drone nem mentalmente, então respirou fundo e focou no caminho, levando até um ponto distante da comunidade, onde havia a plantação comunitária clandestina. Lá chegando, esbaforido, encontrou três dos micro fazendeiros, usando chapéus para se proteger do sol inclemente, herança dos últimos anos em que a emissão de dióxido de carbono manteve-se alta demais, prenunciando os eventos climáticos extremos que passaram a ser comuns.

Arando a terra dura e molhando com um pouco de água da chuva que reservavam em uma pequena cisterna um pé de limão cravo, quatro ou cinco pés de abacaxi, uma mirra, vários pés de madioca, um canteiro de pimenta, duas moitas de canabis sativa, outra de chacrona, um cipó bem grosso que descia grudado à pedra e mais algumas plantas alimentícias não convencionais, os fazendeiros mostraram-se aflitos com a chegada dos visitantes.

Uma a uma, as mensagens na tela orientaram o olhar de Xavier para que pudesse registrar e analisar de perto as folhas e os caules que determinariam as espécies ali cultivadas para avaliar se eram permitidas ou proibidas. Em seguida, Xavier começou uma entrevista com um dos humildes fazendeiros, que respondeu pacientemente suas perguntas, sem desconfiar de nada. Quando ia dirigir-se ao segundo, um outro, que tinha os olhos claros e cabelo liso, intercedeu-se no seu caminho e disse: “Posso ajudar?”

O painel então ajustou-se e orientou para que as perguntas fossem feitas ao solícito fazendeiro de olhos claros. Conforme perguntava, Xavier se esforçou para parecer natural pois não queria derrapar agora. Já na segunda pergunta, sobre a utilidade daquele cipó grosso e esquisito que crescia em volta da pedra e que eles cuidavam com tanto esmero, o fazendeiro pôs a mão do bolso de onde retirou uma chave com que raspou a casca do cipó e, apontando com ela para cima, indicou o azul do céu, olhando fixamente nos olhos atentíssimos de Xavier, sem uma palavra.

O Porco

Tendo concluído a entrevista com o último dos fazendeiros, a tela indicou o quarto destino de Xavier, o caminho da filial da loja física da Companhia Mundo em Miçangas, aquele lugar para onde se ia, caso houvesse necessidade de comprar produtos ou serviços físicos ou digitais ou no caso de haver a necessidade de atualizar algum aplicativo para controle da Companhia Mundo.

Xavier, perturbado com os últimos acontecimentos, seguiu tentando discernir o significado do gesto do fazendeiro de olhos claros, entender o que uma escola de especialistas de aeronáutica tinha que ver com tudo aquilo e, ao mesmo tempo, desvendar o Código Morse enviado pelo passarinho azul: piiii-piiii-pi, pi-piiii, pi-pi-pi, pi- piiii-piiii, pi-pi, piiii-pi. Mas parecia que subitamente ele podia traduzir o Código Morse de cabeça! Curto, longo, curto: letra R; longo, longo, longo: letra O; longo, longo, curto, longo: letra Q; curto, curto, longo: letra U; curto, curto: I; e longo, curto: N. R-O-Q-U-I-N. ROQUIM! Exultou-se.

Xavier juntou tudo o que tinha até aquele momento. KEINIS, DARVEM e ROQUIN. A cada pista, a última letra, menos a palavra-chave. Mas aquilo ainda parecia muito confuso. Como ele desvendaria aquelas pistas? Cético, perguntou-se se aquela antiga Marie no galinheiro ainda estava funcionando bem.

Chegando à loja, esperou em pé à porta até ser chamado por uma mulher muito bonita vestida de enfermeira, que o encaminhou para uma sala com um equipamento grande onde havia uma cadeira como as de dentista. Xavier sentou-se, conforme orientado, e a simpática enfermeira lhe falou: “Parabéns! Esta é a última etapa do seu Biohack. Agora você só precisará permitir que entremos em suas amigdalas cerebrais, franqueando acesso às suas emoções. Podemos começar?

Minhas emoções?!!! Que maluquice era aquela?!!!”, apavorou-se Xavier. Assentiu com a cabeça ao mesmo tempo em que desesperadamente procurava uma saída para aquele último teste que poderia por tudo a perder, até perceber sua atenção sendo chamada para um sinal tremeluzente em sua tela que indicava um pontinho no mapa da comunidade. Enquanto a enfermeira o ajustava no equipamento, imobilizando-o pelos braços e pernas e ajustando um anel em torno de sua cabeça, a mente de Xavier seguiu aquele pontinho que ia em direção ao chiqueiro de Miçangas, até um porco grande e gordo e, entrando por seu ouvido, encontrou as amigdalas do suíno.

Com os olhos fechados, Xavier concentrou-se naquela parte do sistema nervoso do porco, agarrando-se à possibilidade de ser ele a ter suas emoções invadidas e devassadas. O processo foi doloroso e a vibração do equipamento causou-lhe náuseas. Quando finalmente a enfermeira desligou o aparelho, concluindo o exame, Xavier vomitou. Sentindo-se fraco, limpou a boca na manga da camisa, desculpou-se e saiu cambaleando, sem olhar para a enfermeira, que parecia confusa com aquele resultado adverso.

Chegando novamente à rua, a tela de Xavier mostrou uma luz branca e uma mensagem gentil dizendo: “Obrigado por sua colaboração. Você é o motivo maior da existência da Companhia Mundo. Com as suas informações seremos capazes de oferecer melhores produtos e políticas públicas de acordo com o seu perfil. Tenha um bom dia.” e a tela se apagou.

Conforme abriu os olhos e percebeu que sua visão havia voltado ao normal, a claridade da luz do Sol filtrada pela nuvem espessa de poeira refletiu nas antenas desalinhadas que enfeitavam as lajes em Miçangas e o lembrou do fazendeiro de olhos claros, apontando a chave para o céu. A chave do fazendeiro! O que isso poderia significar? Uma chave que aponta para o céu… A chave… A chave! Sim, a chave, a palavra-chave é “céu”! Só pode ser!

Burcalem

Atônito, Xavier olhou para os lados, encontrando um equipamento para carregamento de cartões de acesso a serviços públicos. Ele sabia que era proibido utilizar esses equipamentos para outras finalidades, mas sabia como fazer isso facilmente para o seu propósito: ter acesso às informações tão valiosas que a Companhia Mundo não permitia que ninguém como ele, conhecesse.

Cautelosamente Xavier lançou-se na direção do equipamento, pronto para utilizar os códigos que guardara em sua mente e acessar o poderoso banco de dados que indica todos os recursos da Terra a que cada um tem direito. Com um sorriso no rosto, começou a digitar os códigos, quando foi surpreendido por um policial da Companhia Mundo que o alvejou com um raio.

Ferido e com os movimentos paralisados, Xavier foi jogado em um cercado atado a um pequeno veículo que, após receber as orientações do policial, imediatamente seguiu pelas ruas estreitas até chegar à autopista que levava até Burcalem, a prisão mais tenebrosa do Setor Nordeste.

Do ambiente sujo, insalubre e violento dessa prisão, poucos escapavam com vida. Xavier viu-se jogado em uma cela do nível sete, enterrado sete níveis abaixo da superfície da terra, lugar reservado para os que fraudavam os rígidos protocolos de acesso a recursos da Companhia Mundo, e chorou ao sentir que a grande chance de se ver livre de sua vida miserável, escorria como areia fina por entre seus dedos.

Seus companheiros de cela, além dos cadáveres que eram retirados apenas uma vez por semana, estavam desesperados pois sabiam que do nível sete ninguém saia com vida. Eram monstros ainda mais brutalizados pelas condições a que estavam submetidos.

Depois de semanas sendo agredido, cansado, com frio e sem nem mesmo conseguir acesso à água suja, servida apenas uma vez por dia, ou à ração de comida que não era digna nem de porcos, Xavier permitiu que suas pálpebras caíssem. Deitado em um cantinho escuro da sua cela, sua respiração que já estava muito fraca cessou e seu coração maltratado parou de bater. O único a perceber sua passagem foi aquele a quem chamavam de Abutre. Magro e com os dentes projetados para fora da boca, este ser quase não humano, especializou-se em roubar os pertences e comer os pedaços mais macios assim que um de seus companheiros de cela dava seu último suspiro.

Sorrateiramente, Abutre debruçou-se sobre o corpo inerte de Xavier e, quando levantou a pálpebra para alcançar um de seus olhos, macio e suculento petisco que esperava avidamente a morte para roubar e sorver, deu um pulo para trás. Pela ação dos nanorrobôs comandados pela Marie, fazendo a gestão da sua energia vital, a pupila de Xavier se contraiu, mostrando que ainda havia vida naquele corpo.

Em modo de gestão de energia, o corpo de Xavier, que já era esquálido e agora ainda completamente desidratado e desnutrido, tornou-se tão fino que, sob os olhos incrédulos de Abutre, deslizou como líquido e conseguiu esgueirar-se por uma fresta da parede, descendo pelo encanamento e renascendo em uma sarjeta, do outro lado do Setor Nordeste.

A Chave

Emergindo por uma boca de lobo, Xavier ainda teve forças para erguer seu corpo, quase sem peso, para fora e sentou-se na calçada, sob uma fina chuva que caia e, com os olhos fitos no infinito, foi sorvendo aquelas gotas que, aos poucos hidrataram o seu corpo, permitindo que que seus órgãos recobrassem as funções e os pensamentos retornassem.

Lentamente, Xavier começou a se lembrar de tudo: o drone branco… A Marie no quartinho do galinheiro… As provas… As pistas… As pistas! KEINIS, DARVIM e RÓQUIN! E a chave? Qual era a chave? “CÉU!”, gritou logo antes de perceber o risco que ainda corria e a oportunidade que tinha pela frente depois de ter passado por tudo aquilo.

Percebendo que ninguém o observava, olhou para o lado e viu um drone branco da Companhia Mundo estacionado em modo de espera. Sorrateiramente, seguiu até ele e inseriu sua senha pessoal, ganhando controle sobre o equipamento de propriedade da Companhia Mundo. Agora precisava descobrir se a chave que tinha estava correta. O que o atendente tinha dito mesmo? A cada pista, a última letra, menos a palavra-chave. Era isso! Vamos lá!

Cada uma das pistas: KEINIS, DARVIM e ROQUIN. A última letra de cada uma: S, M e N. Menos a palavra-chave, que é CÉU… Como subtrair letras? Como se faz S menos M…? Talvez transformando as letras em números a partir da sua posição no alfabeto! Sim, boa ideia! Assim, Xavier calculou mentalmente a soma das últimas letras de cada uma das pistas. S (=19) mais M (=13) mais N (=14) dá 46. E subtraiu cada uma das letras da palavra-chave. 46 menos C (=3) dá 43, menos E (=5) dá 41, e menos U (=21) dá 20. 43–41–20. Uma senha de seis dígitos! Era isso o que o banco de dados da Companhia Mundo pedia quando, no passado tentou acessá-lo para saber como obter os remédios que poderiam ter salvado a vida de um de seus irmãos.

434120. Xavier digitou a senha na tela do drone e, ante seus olhos estupefatos, viu o início do download do banco de dados diretamente para a sua mente! Que incrível! Não podia acreditar. Olhando em volta, Xavier mal podia esperar pelo fim daquele processo. Após alguns instantes, percebeu que já conhecia as leis, os regulamentos, seus direitos, toda a contabilidade das estatais, a estrutura do investimento público, a forma como os impostos eram calculados e como os preços eram formados para cada um dos produtos e serviços existentes.

Depois de alguns minutos, ele já era capaz de dizer a quanto dos recursos existentes no planeta cada pessoa tinha direito, a partir de quando poderia começar a recebê-los e cada um dos passos necessários para isso: instrumentos jurídicos, procedimentos burocráticos, cadastros etc.

Xavier finalmente teria acesso ao que é justo! Teria como receber os benefícios conforme diziam as leis, ter assegurados os seus direitos como todos os seres humanos e ainda ser capaz de driblar com facilidade as miríades de obstáculos que durante toda a sua vida impuseram-se para que pudesse viver com dignidade.

Feliz com sua conquista, começou a digitar naquela tela, habilitando serviços e benefícios e, em poucos minutos, outro drone parou à sua frente lhe entregando um aparelho com acesso à internet local, conforme as políticas públicas criadas ainda durante a última pandemia, para que pudesse acessar os serviços públicos. Abriu o aparelho com sua marca ótica, acessando seu perfil na Companhia Mundo, e notou uma conta bancária aberta em seu nome e com os créditos que há tanto tempo ele lutava para receber. Seus documentos também apareceram todos lá, criptografados e protegidos para serem usados com um piscar de olhos sempre que necessário.

Ainda incrédulo pelas conquistas proporcionadas pelo conhecimento amplo e detalhado sobre o funcionamento das coisas criadas pelo ser humano que adquirira, Xavier deixou o drone no mesmo lugar em que o encontrara, novamente em modo de espera e, com uma tranquilidade que não lhe era familiar, começou a caminhar muito mais confiante pelas ruas deste bairro do Setor Nordeste, onde nunca tinha estado. Quando ouviu queixas de pessoas miseráveis como ele, ofereceu o que tinha de melhor, pois sabia agora como acessar os recursos tão necessários para responder às necessidades não atendidas de cada um. Conforme passava, uma trilha de alívio e alegria pela liberdade alcançada se estendia na forma de pessoas cujos corações se acalmavam, os peitos se enchiam de esperança e os olhos voltavam a brilhar.

Nova Vida

Tranquilamente, Xavier localizou-se usando os recursos de seu aparelho celular, conectou-se com o meio de transporte público mais próximo e indicou a casa 1984 da comunidade de Miçangas para retornar para casa.

Em uma parada para aguardar a travessia de enormes megacaminhões carregados do que fora extraído em uma enorme operação de exploração mineral a poucos quilômetros dali, perto de duas pequenas comunidades como a dele, Xavier olhou para o lado e viu um sujeito de cabelo engomado, vestindo roupas finas e cheias de brilho, sinalizando em sua direção. Abrindo a pequena janela lateral, perguntou como poderia ajudar e o sujeito respondeu: “Está procurando diversão, meu amigo? Tenho tudo o que possa desejar. Desça rápido que minhas garotas vão te levar aos céus.” Xavier não estava para isso. Sentia muita falta de sua mulher e ainda não tinha tido tempo de contar a ela o quanto a vida deles iria mudar. Agradeceu com um sorriso e voltou a olhar para os caminhões, impaciente pela demora, quando foi surpreendido pela figura de cabelo engomado saltando em sua frente, gesticulando e gritando: “Por favor, me ajude! Estou em perigo! Minhas coisas! Meu negócio!

Preocupado, mas intrigado com o desespero daquele homem, alcançou a maçaneta e, abrindo a porta lentamente, viu uma lâmina que se enfiava por entre a fresta do vidro. Tentou fechar a porta, mas já era tarde. O homem puxou a porta, agarrou Xavier pela gola da camisa, jogou-o no chão e, ameaçando-o com sua faca, disse: “Você não me entendeu? Preciso do seu dinheiro e tenho tudo que possa desejar. Drogas, prostitutas, armas, documentos falsos. E então, o que vai ser?

Xavier, deitado de costas para o chão, olhando aquela expressão endemoninhada, fez menção de alcançar seu cartão de memória com dinheiro, mas deu um giro, passou por baixo dos veículos e embrenhou-se por entre os megacaminhões, correndo o risco de ser esmagado. Eram tão grandes que nem percebiam a sua presença. Uma roda passou ao seu lado e quase o esmagou.

Assustado, mas muito alerta, Xavier correu, rolou, desviou e, finalmente, chegou ofegante ao outro lado do comboio coberto de poeira e fuligem. Olhando para trás, ainda podia avistar o brilho das roupas daquela figura, em luta física com um outro que, como ele, seria intimidado e forçado comprar “Tudo o que possa desejar.” Riu-se por dentro e, voltando-se para onde seguia o seu caminho, ativou seu rastreador, chamou agora um meio de transporte ultrarrápido, que custava apenas umas poucas moedas, mas que agora já podia pagar. Ele tinha pressa de voltar para casa.

Avistando a montanha coberta pela floresta tropical que subia além das nuvens de poeira e poluição que se formavam nas proximidades de Miçangas, Xavier começou a descer, fez uma curva e, avistando a casa 1984, pousou na parte dos fundos, descendo rápido, antes que o ultrarrápido decolasse verticalmente.

Alguns vizinhos, de perto e outros de um pouco mais longe, vieram para saber o que aquele veículo estava fazendo lá. Era muito raro que algum deles pudesse utilizá-los. Sua mulher, chegando até a soleira da porta, olhou para ele sem saber se ria ou se chorava. Seus olhos pareciam querer saber se estavam em perigo, mas, ao mesmo tempo, tinham a esperança de sonhar que um dia seriam felizes. Os outros chegavam perguntando onde tinha estado, o que tinha acontecido e, mais do que tudo, ficaram intrigados com o sorriso que Xavier tinha no rosto.

Xavier olhou diretamente nos olhos de cada um deles, caminhou alguns passos, sentou-se à porta da sua casa e anotou em uma placa: “Despachante para a Companhia Mundo. Grátis para os moradores da comunidade.”

Esperança

Conforme recebia os primeiros moradores, que vinham consultar-se, Xavier sonhava junto com eles pela instalação da rede de água e esgoto que a administração do Setor Nordeste prometia há tanto tempo, a implementação dos incríveis projetos arquitetônicos para a melhoria das moradias que uma ONG oferecera a eles há muitos anos e que nunca tinham saído do papel, com o calçamento das ruas, permitindo a drenagem da água e refletindo o calor do sol, as praças e passeios largos e arborizados, abrindo espaços de convivência para os seus moradores, os telhados das casas, cobertos por lajes que esquentavam o ambiente e serviam para abrigar as caixas d’água, antenas e restos de pequenas obras cobertos por lonas, transformados em telhados verdes que ajudariam na absorção da poluição e na produção de oxigênio, amenizando o calor pelo isolamento térmico e pelo microclima que se criaria, evitando as enxurradas, com as chuvas regando milhares e milhares de plantas de todas as espécies, atraindo pássaros e borboletas e embelezando a pequena Miçangas.

Logo, ninguém mais se lembraria de como isso tudo começou e a vida na comunidade seria cheia de vida e alegria. Xavier poderia trabalhar três ou quatro horas por dia, Voltar para casa, banhar-se e sentar-se na varanda para orientar seus filhos sobre os melhores caminhos para uma vida feliz, alimentar-se saudável e frugalmente, inebriar-se com sua mulher e fazerem amor até dormirem um nos braços do outro, confiantes de que no dia seguinte poderiam novamente interagir na sua comunidade oferecendo seus recursos e suas competências para melhorar as vidas uns dos outros.

Mas, uma nuvem de poeira que vinha de longe, acompanhada do alarido de mil sirenes e o barulho de hélices e motores elétricos, indicava que a um alarme tinha soado no escritório central da Companhia Mundo.

O Voo

Em poucos minutos, com o céu coalhado por um sem número de pequenos aparelhos brancos voadores, Xavier discerniu a figura de Mero saindo do bananal e, olhando para a nuvem de drones brancos, acenando afirmativamente. Xavier e seus infelizes circunstantes olharam para o alto desolados e pressentiram o pior.

Jogados no chão por força das armas, cada um dos moradores de Miçangas envolvidos no que a Companhia Mundo classificou como um conluio que ameaçava o seu poder hegemônico, recebeu uma carga por suas entradas USB humanas, permanecendo imóveis.

Vendo todos submetidos daquela forma cruel e começando a sentir a enxaqueca que já lhe era familiar e prenunciava o fim, Xavier concentrou-se em Marie e, percebendo as alterações produzidas pelos nanorrobôs ainda presentes, seguiu um pontinho no mapa da comunidade, transportando sua mente em um voo até o galinheiro onde uma galinha garnisé de pescoço fino olhava estática para o além, a partir de seu ninho de palha.

Xavier então, aceitou o comando sugerido e iniciou a transferência daquela imensa carga de informações do banco de dados da Companhia Mundo para o pequeno sistema nervoso da penosa, que, após um cacarejo estridente, levantou-se abruptamente, revelando um bonito ovo marrom cintilante.

FIM


PS: Para chegar até o momento de escrever este breve texto literário, comecei com uma série de conversas com alguns amigos que me ajudaram com perspectivas, resultando em Contar histórias e dar sentido ao mundo pós-pandemia de Covid-19 e A Jornada do Herói no mundo pós-Covid-19.

OBS: Publicado originalmente no Medium do autor e reproduzido aqui com autorização.

Por Rodrigo Bandeira

Consultor em projetos de articulação intersetorial, governança social e inteligência de informação para tomada de decisão.

Mestre em Administração Pública e Governo e graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP e especializado em Administração para o Terceiro Setor pela New York University.

Gabriela Tamura
Posted on

O valor da inovação na pandemia

Inovação na pandemia

Estamos acompanhando diversas iniciativas dos laboratórios de inovação de instituições públicas que estão colaborando no combate ao Covid-19.

Com o objetivo de iluminar as iniciativas de inovação na pandemia e dar ideias para que outros inovadores possam replicar, reunimos algumas ações aqui neste texto. Boa leitura!

Íris – Ceará

O Laboratório de inovação da Casa Civil do Governo do Ceará – Íris – criou o Guia “Teletrabalho no setor público”.

O documento é um excelente compilado, focado em setor público e tem um design maravilhoso. Veja sugestões sobre como garantir as rotinas de gestão, a produtividade e a segurança da sua equipe nessa quarentena.

Nidus – Santa Catarina

O Governo de Santa Catarina lançou um painel de acompanhamento que vai utilizar a tecnologia, os dados e a geolocalização para monitorar o avanço dos casos da Covid-19 no estado.

O Laboratório de inovação da Secretaria de Estado da Administração de Santa Catarina – Nidus , é um dos parceiros do projeto. Confira aqui.

GNova – Enap – Governo Federal

Em parceria com o GNova, a Escola Nacional de Administração Pública – Enap lançou 4 desafios na sua plataforma de inovação aberta para enfrentamento ao novo coronavírus.

  • Desafio 1 – Saúde: Como aumentar a eficiência do sistema de saúde no enfrentamento da pandemia?
  • Desafio 2 – Economia: Como reduzir impactos e gerar oportunidades para empresas e empreendedores?
  • Desafio 3 – Impacto social: Como mitigar as consequências socioeconômicas?
  • Desafio 4 – Tecnologia: Como usar a tecnologia para ganhar escala no monitoramento e enfrentamento da pandemia?

iNOVATCHÊ – Laboratório da JFRS

O Projeto Voronoy-Delaunay, do iNOVATCHÊ (Laboratório de Inovação da JFRS), visa a sensibilizar os colaboradores da Justiça Federal, de outros órgãos e a sociedade em geral para as necessidades da população menos favorecida economicamente, que está passando por necessidades durante o período de isolamento social.

O Projeto prevê a divulgação e ampliação da rede de apoio e a promoção de ações e campanhas de auxílio aos necessitados e, também, a discussão de alternativas de sustentabilidade ambiental, econômica e social para implementação após o período de isolamento. O projeto está alinhado com 7 objetivos da Agenda 2030 da ONU e reforça a missão do iNOVATCHÊ como um agente de transformação institucional e social, por meio da cocriação e experimentação de soluções criativas, com foco no ser humano. Para saber mais, entre em contato pelo email: inovatche@jfrs.jus.br.

Reflexões e outros trabalhos

Para além das iniciativas das áreas de inovação indico também a leitura deste texto do Promotor de Justiça de Santa Catarina e Coordenador do Núcleo de Inovação no Ministério Público de Santa Catarina, Dr. Guilherme Zattar, com ótimos insights que nos fazem refletir por dias sobre os impactos do Covid na inovação e no sistema de justiça.

Conclusão

O que eu achei muito legal foi a resposta rápida dos laboratórios (e dos inovadores) em relação à pandemia, isso demonstra que já conseguiram incorporar o pensamento ágil e método de trabalho mais colaborativo tão inerente e necessário para estes espaços de inovação.

Alguns estavam preparados e conseguiram mostrar o valor da inovação em tempos como esses que estamos vivendo. Parabéns inovadores! O momento é altamente crítico, mas é também, uma ode à inovação.

*Essas foram as iniciativas que eu vi, com certeza existem muitas outras. Indique aqui nos comentários do blog.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
Posted on

Assista o vídeo de Heloísa Fischer A WeGov convidou Heloísa Fischer, especialista em linguagem simples da Comunica Simples, para dar dicas às instituições públicas de como se comunicarem interna e externamente perante a situação do COVID-19.  Vamos assistir? Linguagem simples – Heloísa Fischer 10 passos para escrever em linguagem simples Planejar e escrever para a(o) […]

Assista o vídeo de Heloísa Fischer

A WeGov convidou Heloísa Fischer, especialista em linguagem simples da Comunica Simples, para dar dicas às instituições públicas de como se comunicarem interna e externamente perante a situação do COVID-19. 

Vamos assistir?

Linguagem simples – Heloísa Fischer

10 passos para escrever em linguagem simples

Planejar e escrever para a(o) cidadã(ão). Conheça 10 passos que o Íris – Laboratório de Inovação e Dados do Governo do Ceará recomenda para você redigir textos usando a técnica da Linguagem Simples.


Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Quem são? Onde vivem? O que comem?

Quem são? Onde vivem? O que comem?

Os inovagófagos são um povo de uma ilha perto do Brasil. O seu nome advém de se alimentarem das flores e frutos de Inovis, existentes nessa ilha em quantidade abundante. A árvore de Inovis é uma planta exótica e quando suas flores e frutos são consumidos podem causar distorções da realidade e alucinações.

Nos últimos anos, algumas pessoas desembarcaram na ilha e passaram a viver a rotina dos inovagófagos para tentar entender o que acontece por lá… Segundo relatos, a ilha é maravilhosa! As atrações são tantas que as pessoas acabam esquecendo de voltar para casa, esquecem a razão de estar ali. Mas na verdade, são os inovagófagos que prendem as pessoas na ilha…

Em uma rara oportunidade, um dos homens que havia desembarcado por lá foi resgatado e amarrado no Brasil para que não voltasse para ilha nunca mais.

O homem foi questionado sobre a rotina da ilha e os habitantes. Ele contou que os Inovagófagos são um povo milenar — chamados “comedores de Inovis” — que possuem conhecimentos e hábitos do passado e aprenderam a preparar as flores e os frutos da árvore de Inovis em uma infinidade de receitas. Os habitantes ainda querem construir novas ilhas para que outras pessoas fiquem presas fora da realidade.

O homem resgatado, ainda amarrado, contou que certa vez teve oportunidade de perguntar para um dos grandes líderes dos “comedores de Inovis”:
Por que vocês prendem as pessoas fora da realidade? Vocês se sentem bem com isso?

O líder dos Inovagófagos respondeu:

Prendemos as pessoas para que esqueçam seus problemas e tenham vidas eternas e felizes e eu me sinto maravilhado pelo que faço pois a árvore de Inovis é minha vida.

Líder dOS INOVAGÓFAGOS

O poder da árvore de Inovis

Esse homem que conseguiu escapar, tornou-se um especialista em Inovis e, segundo seus estudos, a árvore é poderosíssima. Quando as flores e os frutos estão frescos, são consumidos em quantidades adequadas e preparados em receitas exclusivas, as pessoas conseguem manter o contato com a realidade e ainda melhoram suas capacidades cognitivas, colaborativas e criativas.

Por ser um povo milenar, os inovagófagos acreditam que a Inovis deve ficar sob seu controle e ainda não perceberam a melhor forma de libertar todo o potencial da árvore de Inovis.

Exílio sazonal

De quatro em quatro anos, a produção de Inovis cessa completamente. Com isso, os inovagófagos costumam viajar pelo Brasil — local onde moravam antes de migrar para a ilha.

Durante a entressafra, os inovagófagos param de consumir as flores e os frutos da árvore e entram em contato com a realidade. Chocados com tudo que veem, percebem que nada mudou desde que saíram do Brasil. Assustados, a única coisa que eles esperam é voltar a consumir as receitas mágicas sem limites e entorpecer outras pessoas para que fiquem presas, fora da realidade, em sua maravilhosa ilha.

Dizem que, nos dias de hoje, os inovagófagos foram integrados com outros povos brasileiros e estão descobrindo progressivamente as medidas certas para usar planta de Inovis.


Moral da História

“Cuidado com o solucionismo! Embarque no mundo da inovação, mas não deixe que seja uma panaceia para o setor público.”

Foto de David Cohen no Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Leia aqui versão original em inglês.

”Os tomadores de decisão geralmente confundem sistemas complexos com sistemas simplesmente complicados e procuram soluções sem perceber que ‘aprender a dançar’ com um sistema complexo é definitivamente diferente de ‘resolver’ os problemas que surgem dele.

Roberto Poli

Muitas pessoas acreditam que complexidade é apenas uma complicação de ordem superior, ou seja, que existe um continuum e que a diferença é de grau, não de tipo. Quando se considera, no entanto, quão diferentes esses estados são um do outro, eu tendo a concordar com Dave Snowden quando ele diz que, de fato, há mudanças de fase entre eles, ou seja, são tipos de sistemas fundamentalmente diferentes.

Por que essa diferença é importante:  enquanto os tomadores de decisão acreditarem que estão lidando com sistemas complicados, eles assumirão que são capazes de controlar os resultados. Basicamente, encontre soluções para os problemas e gaste muito dinheiro com consultores especializados para lhes dar as ”respostas”. Para que as organizações se tornem mais resilientes e sustentáveis, a ciência dos negócios simplesmente precisa ir além de suas fundações newtonianas em direção a um entendimento da complexidade.

Roberto Poli articula a diferença entre complicado e complexo da seguinte maneira: 

”Problemas complicados originam-se de causas que podem ser distinguidas individualmente; eles podem ser abordados peça por peça; para cada entrada no sistema, há uma saída proporcional; os sistemas relevantes podem ser controlados e os problemas apresentados apresentam soluções permanentes.

Por outro lado, problemas e sistemas complexos resultam de redes de múltiplas causas de interação que não podem ser distinguidas individualmente; devem ser tratados como sistemas inteiros, ou seja, eles não podem ser tratados de maneira fragmentada; são tais que pequenos insumos podem resultar em efeitos desproporcionais; os problemas que eles apresentam não podem ser resolvidos de uma vez para sempre, mas precisam ser gerenciados sistematicamente e, normalmente, qualquer intervenção se funde em novos problemas como resultado das intervenções com eles; e os sistemas relevantes não podem ser controlados – o melhor que se pode fazer é influenciá-los ou aprender a “dançar com eles”, como Donella Meadows disse com razão.”

Vamos ver isso com mais detalhes:

1. Causalidade

Complicado: os caminhos lineares de causa e efeito permitem identificar causas individuais dos efeitos observados.

Complexo: como estamos lidando com padrões decorrentes de redes de múltiplas causas em interação (e interconectadas), não há caminhos de causa e efeito claramente distinguíveis.
Implicações: a análise da causa raiz é amplamente uma perda de tempo em um sistema complexo. No entanto, com que frequência você ouviu um tomador de decisão expressar uma necessidade exatamente disso?

2. Linearidade

Complicado: Toda saída do sistema tem uma entrada proporcional, isto é, a física newtoniana se aplica.

Complexo: As saídas não são proporcionais ou linearmente relacionadas às entradas; pequenas alterações em uma parte do sistema podem causar saídas repentinas e inesperadas em outras partes do sistema ou mesmo uma reorganização em todo o sistema.
Implicações: grandes iniciativas de mudança de vários milhões de dólares podem ter zero impacto, enquanto uma palavra errada em um email (ou uma imagem em uma camiseta da H&M) pode levar a uma revolta em todo o sistema. Experimentos pequenos de segurança à falhas são mais úteis do que grandes projetos projetados para serem à prova de falhas.

3. Redutibilidade

Complicado: podemos decompor o sistema em suas partes estruturais e entender completamente as relações funcionais entre essas partes de maneira fragmentada.

Complexo: Não se pode presumir que uma estrutura tenha uma função, pois as partes estruturais do sistema são multifuncionais, ou seja, a mesma função pode ser realizada por diferentes partes estruturais. Essas partes também são ricamente inter-relacionadas, ou seja, mudam-se de maneiras inesperadas à medida que interagem. Portanto, nunca podemos entender completamente essas inter-relações.
Implicações: Muitos métodos de gerenciamento, solução de problemas e desenvolvimento organizacional supõem que um problema e/ou sistema possa ser desconstruído em suas partes componentes, entendido, otimizado e corrigido. Pense em nossa ferramenta de mudança favorita: a reestruturação, que se acredita ser a cura para qualquer problema de mudança. Sistemas complexos são emergentes, são maiores que a soma de suas partes… Precisamos interagir ou “dançar” com o sistema para poder influenciá-lo, e também precisamos entender que nossa mera presença já está mudando. Nossas tentativas de reduzir e reorganizar irão mudar fundamentalmente ou até destruir as propriedades do sistema que mais prezamos, como cultura e resiliência.

4. Controlabilidade e solvabilidade

Complicado: Contextos e interações sistêmicas podem ser controlados e os problemas que eles apresentam podem ser diagnosticados e resolvidos permanentemente.

Complexo: Problemas complexos se apresentam como padrões emergentes resultantes de interações dinâmicas entre várias partes não linearmente conectadas. Nesses sistemas, raramente somos capazes de distinguir o problema real, e mesmo intervenções pequenas e bem-intencionadas podem resultar em conseqüências desproporcionais e não intencionais.

Implicações: Esses sistemas são propensos a altos níveis de surpresa, incerteza; e intervenções (mesmo simplesmente observando o sistema), causando mudanças inesperadas e até desafios novos ou piores. Precisamos mudar o pensamento de “problema e solução” para “padrões e evolução”. Isso serve como um desafio particular para a comunidade Design Thinking.

5. Restrição (abertura)

Complicado: a razão pela qual a suposição “uma estrutura, uma função” é válida em sistemas complicados é que seus ambientes são delimitados, ou seja, existem restrições de governo que permitem que o sistema interaja apenas com tipos de sistemas selecionados ou aprovados. De acordo com Poli: “as funções podem ser delimitadas fechando o sistema (sem interação) ou fechando seu ambiente (interações limitadas ou restritas)”.

Complexo: sistemas complexos são sistemas abertos, na medida em que geralmente é difícil determinar onde o sistema termina e outro começa. Sistemas complexos também estão aninhados, fazem parte de sistemas complexos de maior escala, por exemplo, uma organização dentro de uma indústria dentro de uma economia. Portanto, é impossível separar o sistema do seu contexto.Implicações: o contexto é importante, ignore-o por sua conta e risco. Assim que as organizações se tornam muito focadas internamente, o olhar tanto para “o próprio umbigo” as torna vulneráveis. Garantir a existência de mecanismos adequados e diversificados de feedback é um imperativo estratégico essencial.

6. Conhecimento

Complicado: esses sistemas, porque estão fechados e podem ser desconstruídos, podem ser totalmente conhecidos ou modelados.

Complexo: acho que foi o físico Murray Gellman que disse: “O único modelo válido de um sistema complexo é o próprio sistema”. A complexidade de um sistema não depende da quantidade de dados ou conhecimentos disponíveis. Não podemos transformar sistemas complexos em sistemas complicados gastando mais tempo e recursos na coleta de mais dados ou no desenvolvimento de melhores teorias.

Implicações: a única maneira de realmente entender um sistema é interagir com ele. Os dados seduziram muitos tomadores de decisão a pensarem que podem entender suas organizações à distância… Confortáveis ​​em suas torres de marfim, tomam decisões com consequências distantes, sem ter um entendimento real do impacto potencial dessas decisões. Da mesma forma, o big data tem sido um grande foco para muitas organizações entenderem seus clientes. Embora certamente tenha valor, o big data e os métodos de coleta relacionados levantam sérias preocupações morais e éticas. Seu valor também é limitado: o big data pode indicar para onde vou, quando, quanto estou gastando e os métodos de pagamento que uso… Mas não pode dizer por quê estou fazendo e minhas motivações. Portanto, em resumo, aproxime-se do sistema, interaja com ele e, com o tempo, obterá uma melhor compreensão do todo emergente, não apenas das partes.

7. Criatividade e adaptabilidade

Complicado: sistemas complicados precisam de uma força externa para agir sobre eles, a fim de introduzir mudanças.

Complexo: esses sistemas são capazes de se observar, aprender e se adaptar. Eles são criativos. Segundo Poli, “tudo muda, mas nem tudo é criativo. Para mencionar apenas um componente da criatividade, a capacidade de (implícita ou explicitamente) reformular é uma das características definidoras da criatividade. A criatividade também inclui alguma capacidade de ver valores e desvalores e de aceitá-los e rejeitá-los. Portanto, é também uma fonte de esperança e desespero. Nenhuma dessas propriedades é possuída por sistemas complicados. ”

Implicações: sistemas complexos são adaptáveis ​​e capazes de aprender. Na intencionalidade de sistemas complexos humanos, as construções de identidade e a inteligência também desempenham um papel. As pessoas tendem a resistir a reorganizações, iniciativas de mudança de cima para baixo e a introdução de novas formas de trabalho que incluem novos papéis como o SCRUM. Tudo isso leva a uma perturbação das dinâmicas e estruturas sociais que podem ter conseqüências indesejadas significativas, por exemplo, as pessoas podem fingir estar em conformidade, mas sabotam o processo de mudança de maneiras sutis. Da mesma forma, dadas as restrições de habilitação corretas e a liberdade de adaptação de maneiras relevantes ao contexto, as pessoas nesses sistemas podem ser mobilizadas para evoluir de maneiras inesperadamente benéficas. 

Esta não é uma lista completa, existem muitas outras diferenças a serem exploradas, mas espero que essas reflexões sejam úteis para facilitar um melhor entendimento desses diferentes sistemas e como agir neles de maneiras apropriadas. Também é importante observar que na maioria dos sistemas humanos o complexo e complicado coexistem, isto é, você encontra problemas complicados em sistemas complexos e problemas complexos em sistemas complicados. Estruturas de criação de sentido como o Cynefin são úteis para ajudar os líderes a identificar o contexto com o qual estão lidando.

Referências: A Note on the Difference Between Complicated and Complex Social Systems, Roberto Poli, 2013.

Metodologias ágeis no setor público

O conceito de ágil surgiu na indústria de tecnologia como resposta às frustrações sofridas no desenvolvimento de softwares. Longos e detalhados planos de trabalhos de projetos com alto nível de incerteza levavam muito tempo para terem suas entregas concluídas e, muitas vezes, o resultado final era diferente do esperado; ou já não atendia mais às necessidades do negócio e dos usuários.

No início dos anos 2000, alguns líderes da indústria de softwares assinaram o Manifesto Ágil, onde escreveram as diretrizes do que seria uma maneira de fazer projetos de tecnologia de forma mais rápida e dinâmica. Desse manifesto derivam diversos métodos diferentes de se trabalhar o desenvolvimento de softwares, sendo o Scrum, Kanban e XP os mais conhecidos.

O ágil é mais do que aplicações de metodologias: é um mindset para entregas de valor pequenas, rápidas e contínuas ao longo do projeto.

12 princípios do manifesto ágil:

  • Garantir a satisfação do cliente, entregando rápida e continuamente um software funcional;
  • Adaptabilidade: Mudanças tardias de escopo no projeto são bem-vindas;
  • Software funcional é entregue frequentemente (semanal ou mensalmente – o menor intervalo possível);
  • Cooperação constante entre as pessoas que entendem do ‘negócio’ e os desenvolvedores;
  • Projetos surgem por meio de indivíduos motivados, devendo existir uma relação de confiança;
  • A melhor forma de transmissão de informação entre desenvolvedores é através da conversa ‘cara a cara’;
  • Software funcional é a principal medida de progresso do projeto;
  • Novos recursos de software devem ser entregues constantemente. Clientes e desenvolvedores devem manter um ritmo até a conclusão do projeto;
  • Design do software deve prezar pela excelência técnica;
  • Simplicidade;
  • As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis;
  • Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento.

Metodologia Scrum

Umas das metodologias ágeis mais conhecidas e utilizadas é o Scrum. No Scrum, o projeto é dividido em pequenos ciclos de planejamento, execução e entrega, os chamados sprints. Em geral, um sprint dura cerca de 15 a 30 dias. 

Ao longo do projeto, as necessidades (chamadas também de história) dos clientes / usuários surgem, sendo preciso incluir atividades que antes não eram previstas. No caso do desenvolvimento de um software, por exemplo, pode ser essencial uma nova funcionalidade, ou mudar a interface, para melhorar a usabilidade. Essas demandas são acumuladas num backlog, que é uma pequena lista de necessidades que precisam ser resolvidas.

O sprint é tipicamente dividido em 3 etapas: o sprint planning (planejamento), o sprint development (desenvolvimento) e o sprint retrospective (retrospectiva). 

No sprint planning são discutidas as histórias do backlog (as necessidades dos clientes) e verificadas qual é a prioridade de cada uma e qual é o esforço necessário para resolvê-las. Então, são definidas quais histórias serão trabalhadas naquele ciclo e quem irá trabalhar nelas.

Uma vez definidas, essas histórias serão executadas na etapa de desenvolvimento, o chamado sprint development. Durante o desenvolvimento, a equipe faz reuniões diárias curtas para conversarem sobre o que foi produzido no dia anterior, o que será produzido no dia seguinte e tomar pequenas decisões para direcionar o time, as chamadas daily standup meetings

Ao fim do sprint, as tarefas são finalizadas e entregues aos clientes. Independentemente de todas as demandas serem concluídas ou não, o sprint irá terminar na data prevista e as demandas não concluídas ficam para outros sprints.

Em seguida, o time se reúne para analisar o sprint passado e discutir o que foi bom e os pontos de melhoria, o chamado sprint retrospective. Em alguns casos, é feita uma apresentação das entregas realizadas para os clientes internos da empresa. O time aproveita essa etapa para colher primeiros feedbacks.

Em geral, os times (também chamados de squads) são pequenos com uma média de 5 a 15 participantes, cada um com um papel definido.

O product owner (ou simplesmente p.o.) avalia as necessidades dos clientes e stakeholders* (envolvidos no projeto) e ajuda a definir uma ordem de prioridade, ou seja, ele gerencia o backlog do produto. O próprio p.o., juntamente com um UX designer, utiliza métodos de design thinking para entender as necessidades dos clientes e stakeholders em detalhe e desenhar uma solução para elas. O p.o. e o time de desenvolvedores (ou simplesmente devs) definem o grau de dificuldade das necessidades e quais serão trabalhadas em cada sprint. Os desenvolvedores são responsáveis por executar as melhorias no produto, conforme definido com o p.o. O scrum master garante que todas as etapas do ciclo estão sendo realizadas, e garante os recursos que o time precisa para executar suas tarefas. 

Metodologias ágeis que podem ser aplicadas em projetos para além do desenvolvimento de softwares

Mais do que as práticas, o ágil é um mindset que requer transformações profundas de cultura do ambiente de trabalho. No entanto, devido à grande dificuldade de implementar uma transformação dessas no setor público pelo alto nível de complexidade da organização, a proposta deste texto é trazer ideias de como aplicar algumas práticas da metodologia scrum no dia-a-dia de qualquer projeto. Trazendo primeiro mudanças de metodologia, incitando o mindset ágil de maneira bottom-up (de baixo para cima).

Planos de trabalhos longos X pequenos sprints

Uma prática comum em gerenciamento de projetos é construir planos de trabalhos longos e detalhados que abarcam todas as fases de execução daqueles projetos na etapa de planejamento. Muitas vezes o direcionamento muda e o plano não é mais coerente com o esperado. Neste caso, praticar os sprints pode ser um método mais eficiente  para projetos em desenvolvimento. Por exemplo, a cada início de mês, o gerente de projeto pode revisar com a liderança se os principais objetivos daquele projeto ainda se mantém e, a partir disso, ele monta uma proposta de atividades detalhadas. Ele, então, pode trazer para o time de projetos essa proposta e discutir o tempo de execução e prioridades de cada atividade, fechando com esse time um plano de atividades  para o mês em questão (sprint planning).


Gerenciamento de atividades e visibilidade para todo o time

A prática do daily standup meeting pode ser bastante saudável para dar visibilidade sobre o que está sendo realizado a todos os membros do time de projetos; identificar falhas de antemão e ajudar ao membro da equipe a tomar pequenas decisões do dia-a-dia. Se o time não tiver disponibilidade de se reunir, uma ótima prática também é cada membro enviar um e-mail diário com a  lista do que foi feito no dia e próximos passos para o dia seguinte.

O uso do quadro Kanban também ajuda os envolvidos a ter visibilidade do avanço das tarefas, além de poder  ser usado também para medir a eficiência do time. Assim, toda vez que alguém tiver dúvidas sobre o andamento de determinada atividade, pode checar no quadro ao invés de ter que fazer reuniões de check-in. Existem várias ferramentas gratuitas disponíveis para gerenciamento de tarefas e quadros de Kanban, como Trello e Asana.

Entregas menores e com visibilidade para a alta liderança e áreas envolvidas

Mensalmente, ao final do sprint, o time pode juntar tudo o que foi realizado e apresentar para a liderança ou áreas cliente o que foi desenvolvido ao longo daquele mês, demonstrando como aquela etapa contribuiu para atingir o objetivo final do projeto. Isso ajuda a dar visibilidade para os stakeholders sobre o que o time está desenvolvendo, bem como colher feedbacks para adaptar o plano de trabalho futuro.

Feedbacks contínuos

Além da prática do feedback 1:1 ao final de cada mês, o time de projetos pode se reunir para discutir sobre o que deu certo, o que falhou e o que pode ser feito para melhorar. É importante também aproveitar estes momentos para medir a moral e o engajamento do time, identificando pontos a serem trabalhados com antecedência. O ideal é começar fazendo uma pesquisa anônima entre os membros e depois uma reunião para discussão em grupo e elaboração do plano de melhoria.

Autonomia

É importante trazer o time para participar das etapas de planejamento, replanejamento e apresentação das entregas, bem como deixar com que, mesmo os membros mais juniores, participem das tomadas de decisão do projeto ou permitir que eles tomem decisões sozinhos no meio do caminho. Isso permite que os membros se vejam como parte daquele projeto, faz com que fiquem mais felizes e mais eficientes.


Interação entre membros de equipes diferentes

Criar espaços para que membros que exercem mesma função possam interagir e trocar experiências pode ser bastante valioso para o desenvolvimento deles. Por exemplo, os gerentes podem se reunir e trocar experiências; ou os analistas para participarem de treinamentos, discussões em grupo, encontros de happy hours.

Mínimo Produto Viável e testes AB

Suponhamos que o seu projeto seja realizar uma série de melhorias num determinado serviço (por exemplos em hospitais públicos), mas você não tem certeza do valor/impacto que cada iniciativa trará ao usuário. Um grupo de teste pode ser montado (por exemplo, uma ala do hospital) e as iniciativas podem ser aplicadas naquele grupo. Comece com iniciativas simples (um Mínimo Produto Viável, chamado MVP), avalie se as iniciativas estão surtindo o efeito esperado neste grupo pequeno e faça contínuas melhorias nos serviços. Uma vez que as iniciativas provarem seu valor no grupo pequeno, expanda as iniciativas para grupos maiores, por exemplo, para o hospital todo.

Espero que essas dicas possam ajudar ao serviço público a criar projetos de forma mais dinâmica e integrada, adaptando as propostas iniciais às demandas que podem vir a surgir no meio do processo.

*Nota da WeGov: Segundo Edward R. Freeman (1984), Stakeholders pode ser definido como o conjunto de grupos que podem afetar uma organização ao mesmo tempo que também podem ser afetados por ela.


Foto de Dylan Gillis no Unsplash

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Florian Madruga
Posted on

Estudos demonstram que países com uma administração pública mais transparente são mais eficientes e apresentam menos casos de corrupção. No Brasil, apesar do longo caminho que ainda temos que percorrer para aprimorar nossa administração pública, podemos nos orgulhar de sermos referência em ações relacionadas à transparência no setor público. Nossa Lei de Acesso à Informação (LAI) é uma das mais avançadas do mundo, além de o nosso país ter sido pioneiro na adesão à Open Government Partnership, entidade transnacional que cria parâmetros de transparência.

Nessa temática, o Senado Federal tem um caso de sucesso a apresentar. Até há pouco tempo, a nossa “Câmara Alta” era muito questionada em relação à lisura e à transparência das decisões administrativas. Esse problema chegou ao ápice em 2009, quando a imprensa batizou de escândalo dos atos secretos a descoberta de decisões que não tiveram a devida publicidade.

Em 2013, a Casa chegou ao consenso de que esse cenário deveria ser revertido. O Senado então se reinventou para tornar-se um dos órgãos públicos mais transparentes do Brasil. Essa transformação foi feita em três etapas: desenvolvimento do mais completo portal de transparência no país; estabelecimento, sem custos adicionais, de uma Secretaria de Transparência para gerir o portal e definir outras ações relacionadas ao tema; e instalação de um Conselho de Transparência com representantes de ONGs e outros segmentos da sociedade civil, para monitorar a transparência.

O Portal de Transparência do Senado

Por meio do Portal de Transparência, é possível acessar todas as despesas realizadas pelo Senado. Os contratos estão reproduzidos na versão original, com as assinaturas inclusive dos gestores responsáveis. Todos os objetos que compõem o patrimônio do Senado podem ser consultados. É possível selecionar um setor administrativo e verificar quantas mesas, equipamentos de informática e armários, por exemplo, constam na sala.

Cada gabinete de senador tem uma página específica com os nomes de todos os servidores lotados e as respectivas remunerações. Além disso, informações sobre viagens feitas pelo senador, verbas utilizadas e uso de imóvel funcional estão detalhadas.      

Esse esforço em se tornar mais transparente gerou um reconhecimento público ao Senado. Instituições como a Fundação Getulio Vargas e a ONG Artigo 19 realizaram estudos que colocaram o Senado entre as instituições mais transparentes do Brasil. O número de usuários do Portal da Transparência do Senado também tem batido recordes. De 2013 a 2017, houve mais de 7 milhões de acessos.

Após esse reconhecimento, o Senado dedicou-se a desenvolver projetos que contribuem para que outras casas legislativas no Brasil também possam se tornar-se mais transparentes. O Portal Modelo do Interlegis, o Índice de Transparência Legislativa e o curso a distância sobre transparência legislativa são exemplos dessas ações.

Portal Modelo

O Brasil dispõe de mais de cinco mil câmaras de vereadores espalhadas por nosso vasto território. A maioria desses órgãos apresenta uma estrutura muito precária e orçamento limitado. Ciente dessa realidade, o Senado desenvolveu um projeto que contribui para a inclusão digital desses órgãos.

Batizado de Portal Modelo, o projeto oferece, de forma gratuita, uma estrutura de site completa que pode ser adotado por qualquer câmara de vereadores do Brasil para dar divulgação à atividade parlamentar e tornar os gastos públicos mais transparentes. Para operar o Portal Modelo, não é necessário ter nenhuma formação especial em computação: o Senado oferece um curso online sobre como administrar o portal para pessoas que tenham conhecimento básico em informática. Além disso, os portais das câmaras de vereadores ficam hospedados em servidores do próprio Senado.

Para saber mais sobre o projeto, acesse aqui

Assista também a um vídeo no Youtube que apresenta o Portal Modelo 

Índice de Transparência Legislativa

Além da Câmara dos Deputados e dos Senado Federal, a estrutura do Poder Legislativo no Brasil se espalha por assembleias legislativas, uma câmara legislativa no DF e câmaras de vereadores. São órgãos muito heterogêneos e com capacidades distintas. No esforço de criar uma métrica que permita aos cidadãos avaliar o quanto essas casas legislativas são transparentes, o Senado desenvolveu uma metodologia que permite a qualquer pessoa saber em que estágio de transparência estão esses órgãos.

No site do Índice de Transparência Legislativa (ITL), é possível conhecer o método em detalhes e acessar a planilha que pode ser preenchida por qualquer cidadão. Espera-se assim que as casas legislativas com bom índice continuem transparentes e as que não apresentarem bom resultado possam se aprimorar.      

Curso a distância sobre transparência legislativa

A modalidade de educação a distância tem se firmado como um método promissor de compartilhamento de conhecimento. Há alguns anos, o Senado investiu nesse segmento e hoje dispõe de uma plataforma com amplo portfólio de cursos gratuitos voltados para a educação cívica. Em breve, o curso “Transparência Legislativa” também estará disponível. O curso será ofertado de forma gratuita para a sociedade e será acessível de qualquer lugar do país.

Missão cumprida?

Os avanços nas ações de transparência não significam que a missão está cumprida. Há desafios permanentes. Ampliar a quantidade de informações no formato dados abertos é uma delas. Nesse formato, o usuário pode desenvolver análises que contribuem para o controle social e para o aprimoramento da administração pública. Outro desafio é tornar as informações já publicadas nos portais da transparência mais didáticas e compreensíveis para os cidadãos. Um balancete pode até conter informações contábeis completas e corretas, mas é pouco compreensível para a maioria das pessoas.  Esses são desafios que exigem o esforço criativo para soluções inovadoras.

Florian Madruga é mestre em administração pela Fundação Getúlio Vergas (FGV) e bacharel em Comunicação Social pela Universidade de Brasília (UnB). É servidor de carreira do Senado desde 2010. 

Photo by John Schnobrich on Unsplash